大道同源,今天參加敏捷大會的最大收穫就是認識到公司管理和軟體開發的本質一致性.敏捷軟體開發思想本來就來自於豐田的精益思想或tps.本質在於消除浪 費,增加應變能力,獲得最大的投入產出比,同樣的擁有很大的複雜性和不可**性.對付這個複雜性我們有一些有限的經驗,比如一些公認的原則,比如人性(管 理的) 和設計原則(軟體開發的,其實是軟體的性).但是只有這些是不夠的,況且沒有人能準確的100%的掌握和用好這些.那怎麼辦?精益思想告訴我們:
要持續改進.我們需要"發現問題->嘗試解決->糾正->總結->發現問題->嘗試解 決......."不停的迴圈下去.我不談軟體設計,就談管理.比如我們覺著彈性工作制能增加公司人員的滿意度,並間接提高工作效率.ok,那好我們嘗試 從8:30到9:00彈性工作,然後來收集效果,如果效果好,我們可能要考慮8:30到9:30的彈性,效果不好,可能要退回去.這是精益的做法,每次前 進一小步.如果非精益的做法是,前期做大量的研究論證,然後把時間一次定為8:30到9:30,而且還會把打卡制度直接一起取消了.精益的消除浪費,就體現在小步嘗試,及時反饋,及時改進.及時發現錯了能及時糾正,使損失最小化.
精益的理想還體現在提倡關注細節,人人參與.傳統認為管理是管理人員的問題,普通員工只是受眾.精益卻不然,豐田要求 每個員工都關注工作和流程的改進.是每個人都參與的持續改進,而不是只有管理人員參與的改進.比如公司成立了流程辦,難道要讓流程辦來改進整個公司的流程 嗎?顯然不是的,流程辦是處理公司級別的跨部門的流程的(我認為也應該是協助實際參與人員),部門內部的小流程誰來改進?要靠參與人員自己去識別浪費,改 進流程.比如每次筆沒水了就要只新的,也許就是浪費.管理人員可能注意不到這種細節,只有參與人員才能發現並改進.
還有及時叫停,豐田流水線的某乙個環節一旦發現問題,整個流水線都會叫停,直到修復問題.因為繼續運轉只會產生更多的問題產品,造成更大的浪費.我們是否做到了呢?我們是否在進度壓力下放棄質量,最終導致更大的浪費呢?在oa選型沒有一家合格的情況下,還堅持八月一日上 線,是否會造成更大的浪費呢?值得思考.
拉 式模型.需求是從客戶向前的.比如客戶需要一輛汽車.這個需求到了組裝工人這裡,組裝工人就需要車的乙個外殼和乙個發動機,2個前門,2個後門等部分,然 後需求就到了這些部分工人**,最後一直傳遞下去,然後到採購人員那裡就是精確的既可螺絲釘,多少鋼鐵.不會比實際需求多一點點.如果放到軟體開發裡面, 客戶向產品經理要乙個軟體,有哪些哪些功能,產品經理就像測試要乙個測試穩定的有xx功能的軟體,測試就向開發人員要**,他好測試,開發人員會向需求要 需求說明書.好像沒什麼區別?有!產品經理不需要詳細的測試文件,而是需要自動化的測試用例,專案經理就可以親眼看到這些功能都通過.測試不需要詳細的設 計文件,不需要複雜而"漂亮"的架構設計,只需要穩定的產品.開發人員不需要詳細道了字段長度的需求文件.只需要了解主要功能和非功能要求.有人說沒有需 求文件和設計文件,以後怎麼維護?需求文件和設計文件當然有,都在**裡面.況且專案內的需求文件和設計文件往往因過時而變成錯誤的,只能起到誤導作用.
軟體開發也好,公司管理也好,重點在於持續改進,持續改進的步伐越小風險越小,浪費越少;頻率越高,前進的越快;參與人員越廣泛,成果豐碩.據說現在在日本很流行的tqm,其實也是精益思想的一種.
精益思想的發明者豐田,2023年"的淨利潤仍達到1.6萬億日元(102.8億美元)，成為第乙個利潤過萬億日元的日本公司。利潤總額幾乎是其三大競爭對手———通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒總和的兩倍。"
別人從公司管理或者產品開發中的精益思想發明了敏捷軟體開發思想.我卻是從敏捷軟體開發的思想去學習精益的管理思想.班門弄斧了,有不對的地方還請多指教.
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