1. 權力
作為乙個專案經理，你需要獲得授權，否則你很難推行你的計畫。
權力主要來自於你上司的信任，從上司那裡獲得管理，評價和獎勵你組員的權力。
同時，自身的專長、技能何知識，為人處世的風格，以及你自己的人格魅力都是權力的**
2. 專案金三角
專案中首先關注的是專案金三角，由三個邊組成，他們是專案的目標、資源和時間。
目標--專案的目的有哪些，專案的需求有多少，軟體的功能或特性有多少，提交哪些成果物，需要符合什麼樣的質量標準
資源--主要是人力資源和資金，通常還包括計算機軟體，硬體等。
時間--完成專案的時間
你需要時刻把金三角放在心中，當其中一條邊變動時，會引發其他邊進行的相應的調整。如，專案完成時間提前，就需要減少一些特性，或增加一些人手。
3. 有知識有技能的人
很多專案都失敗在沒有具有所需知識（比如業務領域的知識，軟體工程知識）和能力（如軟體策劃能力）的人。如何招募到合格的人？如何通過培訓來彌補知識上的不足，在專案工作中培養人，如何降低學習曲線（生產率隨著熟悉而提高），獲得他們的支援，激勵並鼓舞他們。
通過尊重個人來建立和諧的工作環境。
4. 設定目標、指明方向
作為專案經理，你需要設定目標並指明方向。如果沒有清晰的方向，組員會無所事事，或迷失在日常工作中。 你應該時刻focus在這個目標上。 像一名領導者那樣，指向目標，然後說：「跟我來」。
5. 充裕的時間
專案需要一定的時間去運作，軟體開發也有一定的內在規律。軟體計畫最忌不現實。一方面，會導致專案拖後，給公司帶來風險；另一方面，不現實的計畫會給專案成員帶來過大的壓力，導致士氣降低。
所以，盡量不要接受date-driven的專案，因為你會死的很慘。 在計畫完成的時間上加一定的緩衝buffer（15%--20%），以對付不確定的因素。
6. 計畫，計畫，計畫
凡事「預則立，不預則廢」。 如果你去航海，你需要得到一張地圖，在地圖上有你現在的位置 （了解你的現狀），你的目的地（你要去那裡）還有到達那裡的路線（如何去做）。 做專案也一樣，首先要分析你的專案範圍，估計軟體規模和工作量，然後制定專案計畫。專案計畫的主要部分是工作分解結構（wbs）和進度，工作分解結構就是專案要完成的任務的逐層分解， 分解到你可以把任務分配給組員，分解到你可以控制專案進行的程度為止。 進度就是任務執行的時間安排， 在進度中可以設定里程碑和檢查點，以便在專案執行時檢查里程碑完成的情況。
做專案計畫要做到抓大放小，抓住影響專案成敗的關鍵環節、主要方面。關鍵路徑就是影響專案的主要方面。要分析關鍵路徑，首先需要定義任務的依賴關係，然後再找出一條最短路徑，即關鍵路徑。關鍵路徑上的乙個任務推延，專案就會推遲。
作為一名專案經理，需要具有一定的自我管理能力，在工作的時候，總是作計畫（plan），執行(do)，檢查計畫執**況(check)，針對計畫或執行中的問題進行思考和改進(action)。即所謂pdca迴圈
7. 取悅客戶
盡可能與客戶的相關人員熟悉，獲得他們的好感，在需求獲取和後續的後程中，需要他們的支援。
採納「客戶滿意第一」的宗旨，盡量爭取使用者在早期參與專案，盡量多地參與專案。
8. 需求管理
很多專案問題都出現在需求尚未確認，或需求蔓延上。需求不確定，會導致很多不確定的因素，無法保證專案成功。
所以，要建立起需求變更的控制流程。 盡快與使用者確認需求。在需求納入基線後，需求的改變按照變更流程進行，包括影響分析，決定採納或在下一版本中增加等。
要對需求進行優先順序評定。 先做優先順序高的需求，後做優先順序低的需求。選作較為確定的需求，把含糊不清的需求放到後面。
需求文件是溝通的基礎，它建立了專案組和客戶關於需求的共同理解；同時它也建立了專案需求人員，和設計，實現，測試人員的共同理解。
9. 溝通
與專案發起人溝通，與客戶（內部客戶，外部客戶）溝通，與專案干係人溝通，與你的組員溝通。
要定期向發起人匯報專案的狀態，進展和遇到的問題。爭取他人對你的專案的支援。
如果你的專案較大，注意促進專案成員之間的溝通，以便在工作中更好地協作。
10. 管理承諾
獲取承諾是非常重要的。 你需要你的組員對於他承擔的任務承諾。同時組員可以選擇不承諾某一任務。 承諾就意味著為了完成任務全身心地投入。 對於專案的出資人，使用者也要處理好承諾。當專案變更設計到對客戶的承諾時，一定要事前主動地與客戶溝通。
一諾千金，你自己也不要輕易承諾，尤其不要承諾那些你認為不現實的進度。
11. 團隊建設
使得你們不僅是工作夥伴，更是生活中談得來的朋友。 加強小組的認同感和歸屬感。
12. 提高士氣
使他們努力的成果視覺化，專案的某一部分完成後，在專案組中通報，鼓舞士氣。取得一定進步要採取慶祝的方式，互相鼓勵。遇到困難時，不要推卸責任。好的士氣會給你帶來高的生產力。
13. 注意風險
通過風險驅動的方式，將reactive的方式轉變為proactive。 在計畫階段進行風險識別和評估，對風險發生概率和影響較大的預先制定計畫。 在專案執行中不斷重新評估風險，關注排名靠前的風險，關注關鍵路徑上的風險。
14. 熟悉技術
在中國現階段，專案經理一般是技術骨幹培養出來的。在專案中，將要擔負著技術攻關，帶領其他人（尤其是新成員）和做技術決定的工作。
在專案經理這個層次上，技術能力主要表現為駕馭技術的能力。
15. 版本管理要保證
版本管理主要管理工作成果，幫助穩定乙個能夠發布的版本，減少開發中的混亂。 保證能夠構造出乙個最新的系統版本。
16. 富有現實感
要具有務實精神，能夠適應環境，根據專案具體情況，而不是軟體工程的各種理論管理專案。適用的才是最好的。
17. 授權
你要學會分享權力，在作決定的時候，徵求組員的意見，讓所有的人參與進來。參與感會調動積極性。但是要做決斷，所謂充分表達，無條件執行
使你的組員在專案中得到鍛鍊的機會，這很重要，因為他們也要成長。通過參與式管理，讓組員參與決策會得到更加積極主動地團隊。
18. 加強監控
在專案執行過程中，要對專案執行的情況，進展和狀態進行監控。在里程碑和檢查點進行檢查和控制。
19. 採用了解的開發技術
要了解你所用的開發技術，估計技術的風險，不要輕易使用尚未掌握的技術。
20. 採用原型法來縮短反饋時間
盡可能快的從客戶那裡得到反饋，比如選擇原型法。在需求不清楚，或設計思路尚未驗證的時候，迅速建立起需求的原型（分拋棄型和演化型），獲得使用者的反饋。
在技術方案選定後，立即著手建立原型，驗證技術方案，降低開發的風險。
21. 採用適應變化的方法
在允許的情況下，採用物件導向的方法，降低模組間的耦合型，以適應系統需求的變化。
軟體開發專案成本管理實踐
本文將從專案經理 軟體開發團隊的角度，怎麼做專案成本管理。首先，了解專案成本構成 軟體專案成本由直接成本和間接成本構成，可以把間接成本分攤到直接人力成本中，例如每人日450元，就是生產一線人員的成本，包括人員工資 分攤支撐線人員工資 辦公費用等各項費用。本文假設間接成本分攤到一線開發人員的人力成本中...
原創 軟體開發專案管理總結
工作環境 敏捷 我們組所在的專案一般為整個大專案中的軟體部分 大專案包含軟硬體 流程 kick off meeting 標誌著專案的開始。這個會議一般由project manager組織 由於我們產品醫療器械方面，包含軟硬體，product owner一般為市場部的，在我們軟體開發過程中很少參與 一...
軟體開發專案管理的模式概述
軟體開發專案管理的模式概述 傳統的專案管理模式 根據pmi觀點，傳統的專案管理通常具有幾個固定的階段 第一專案啟動階段，第二計畫階段，專案的規模 專案的需求 專案的估算，第三階段設計規範書 軟體開發的藍圖 第四專案時間表 schedule 樣品的試開發。第五執行階段，程式設計開發。同時fix bug...