伴隨著我國資訊化的發展，專案管理越來越成為專案成功的關鍵問題。許多專案配備了足夠優秀的人手，仍然以失敗告終，根本原因就是沒有良好的管理，大家都在努力工作，但是每個人卻衝著不同的方向，結果可想而知。那麼如何才能有效的管理呢？
首先，控制需求。
採集需求的書多如牛毛，每個人都提出了自己的觀點。作者認為控制需求中主要把握好以下三點：
● 充分閱讀招標方案中客戶的要求，最好將之細化成具體的、量化的、可操作的目標。當然最初的閱讀無法達到細化的需要，但是充分理解招投標方案是對行業知識最快的學習方法，還需要通過不同側面去了解所做專案的行業背景，這就是俗話所說的做功課。；
● 充分認識「客戶永遠是對的」。剛接手專案時，沒有行業經驗必須先虛心向客戶學習。確定需求時，還必須具備專家的能力理解和引導客戶需求。與客戶最危險的溝通方式就是問：這個專案想做點啥？不設條件的讓客戶去想，要不客戶不理解資訊化專案說不出東西，要不就是客戶終於有個表達自己的機會說出無數的需求，使專案範圍無限擴大。其實，這些都是因為自己沒有對專案充分認識，自己不懂當然會被別人牽著鼻子走了。；
● 充分理解需求變更的現實意義。軟體工程早期人們極端的認為客戶無理地變更需求導致專案失敗，但是隨著極限程式設計概念的推廣和軟體開發效率的不斷提公升，大家也越來越理解需求變更的合理性。但是，管理需求變更仍然是非常重要的工作。如果擔心得罪客戶而一味的遷就，或者硬頂客戶並且所有事情都找他簽字，結果都會給專案推進帶來不必要的麻煩。因此，確定合理的變更流程，並且引導客戶認識並承擔需求變更的成本與風險。就能夠有效規避需求變更本身給專案帶來的衝擊。
例如：作者參與過的公安專案，以前根本沒有公安行業的背景，於是經歷過乙個月的痛苦學習階段，然後才具備了與客戶正面溝通的實力，指出客戶需求中與本次專案中有所衝突的地方，並且為客戶提出其他的解決方案，最終協助客戶找到專案完工的真正目標，促使拖了近一年的專案用兩個月的時間完成了收尾、上線、初驗並收款。而專案的成功推進根本原因是控制好需求，清晰了目標，有了方向工作就好做了。
其次，建立團隊。
乙個優秀的團隊一定會有乙個優秀的專案經理，專案經理可以說是整個團隊的靈魂，因此乙個專案要成功必須要找到合適的專案經理。
專案經理會負責選擇合適的團隊成員將團隊組織在一起，團隊至少包括：技術負責人、軟體開發人員、軟體測試人員，比例是1:2:1，這個配置是根據中國情況提供的最低標準。中國很少能夠組織完整的專案團隊，資源的嚴重不足導致團隊人員只能按最低配置完成。由比例可以得知團隊至少需要5個人，這是團隊組織標準7±2的最低要求，這樣的團隊才是有戰鬥力的團隊。
由於專案太多，許多公司連這樣的團隊都無法組織。如果是這樣，作者建議寧願乙個團隊接多個專案，也不要乙個專案只配1～2個人。因為這是團隊建設中的第二個重要問題：分工。術有專攻，自古就已經得到認同。同時，現代科學技術越來越複雜，沒有人是全才。還有，公司不可能養得起許多個高手。因此，這樣的團隊由：專案經理＋技術負責人＋技術熟手＋技術生手＋測試人員是乙個非常好的搭配，大大減低公司在人員上的成本投入，不同層面的人員搭配可以使專案中各種工作都有相應的人員去應對，同時不同層次的工程師配合也使知識在專案中得到有效傳遞，而生手的成熟只有靠專案完成，有老手幫帶也使專案質量容易管控。同時可以保證每個人在專案中有事做，有成長的機會，有成就感。
然後，制定計畫。
「凡事預則立，不預則廢」，因此沒有計畫的工作失敗是難免的事情，成功完全是碰運氣。但是制定計畫本身也是一件技術活，在計畫之前一定要先完成需求準備工作，就是為專案確定目標，沒有目標也就無從談起計畫了。只有目標本身是可量化的，計畫才能夠有效制定出來。小時候經常會制定目標考100分，現在發現那不叫目標叫願望。目標是對專案進行有效評估，了解具體的工作是哪些，大致需要多久時間才，確認目標實現後專案就可以結束。這些才是專案的真正目標，並以每個目標評估的時間消耗為基礎，制定專案計畫，專案計畫出來後直接乘2就是最終專案的完成時間表。但是現實是專案時間表根本沒法獲得公司或者客戶的認可，時間肯定會被大大壓縮，這時就需要對計畫中的目標排優先順序，重新閱讀每個目標，如果是可做可不做的先刪除，直到留下來不得不做的，再重新評估時間，基本上會比實際專案時間短很多，但是以這個為基礎開始專案實施吧。
作者參與過乙個公司內部專案，將地理資訊系統應用從j2ee平台移植到dotnet上，技術風險比較多，人員也是臨時組建的，本來三個月的專案最後被壓縮成乙個半月，但是專案最終完成並通過公司和投資人的驗收。因為，從開始就排定了專案目標的優先順序，並且作為專案經理時刻提醒組員關注專案前進方向；其次，一直把應用整合排在專案的第一目標，在三周左右專案就已經可以上線執行，於是測試工作與開發工作保持同步展開；最後，與客戶（領導和投資人）保持緊密溝通，時刻報知專案進度和完成的內容，使客戶了解專案是否提供了他所需要的最基礎的功能，以及真正理解專案未實現的目標原因，並能夠提早接受這樣的現實情況，為專案最終驗收奠定了基礎。
最後，有效執行。
執行力是許多管理者關注的問題，常常感嘆為什麼有power就推不動事情的前進呢？其實，就如國家實力一樣，分硬實力和軟實力。管理者擁有的只是公司提供的這個power叫硬實力，但是還需要在工作中積累自己的軟實力，通過增強團隊凝聚力、提公升團隊文化、創造團隊成員的個人發展環境來增強自己的軟實力。有了軟實力，團隊成員更願意付出努力來為團隊目標奮鬥，許多事情自然不需要花大力氣推動，而有了水到渠成的感覺。
專案管理之我見
有一年多沒出去做專案了，回想起來前幾年在外奔波的日子，有心酸 有快樂，做的每個專案都歷歷在目，整體上就是痛並快樂著。專案管理是一整體的系列活動 實施前 實施中 實施後，環環相扣，但每個專案的情況不一樣，可能實施過程也不盡相同，下面就個人的切身體會談談我個人對專案管理的看法。一 實施前 1 專案經理要...
專案管理之我見
談到專案管理，有很多問題，不是你技術好，原則性強就能把專案帶好的。我總結了一下最起碼要從以下幾個方面做起 1 熟悉team member的各自水平，極其擅長的領域，做到合理分工，注 想熟悉乙個開發人員的水平一是通過簡歷，二是可以當面找他聊天讓他對自己做乙個技術能力介紹，乙個懂技術的專案經理如果能經常...
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