新進一家公司，陰差陽錯，進了火坑才發現頂頭上司是個三十多歲、結了婚、準爸爸的人物，這個順風順水、死板較真的人，徹徹底底的為我提供了乙個領導管理方法的反例，我給大家分享下，順便談談我的想法。
話說那是進入部門第二天，領導給我安排了乙個讓我很詫異的工作——測試，不知道是他不清楚我的能力呢，還是嫉妒我的能力，讓乙個年薪十幾個的人去做簡單專案的測試，腦子進水了吧？我當時也沒太在意，也許想讓我參與到這個專案中……
工作乙個月後，發現部門人員管理極其鬆散。這幫哥們們每天來了看看**，看看**，中午睡一覺，下午聊會兒天，除了不幹活什麼都幹，部門很少開例會，大家彼此只能在抽菸的時候了解一下對方在做什麼，專案和專案之間幾乎沒有人員溝通，從不分享經驗。領導幹什麼去了？呵呵，忙活他自己的專案去了，他把自己全身心的投入乙個專案中，還他媽寫**呢，他怎麼可能有心思考慮部門管理，怎麼可能有心思把控專案，怎麼可能有心思審核專案的重大里程碑，除了每個星期他給他領導匯報的時候問下大家做什麼之外，他根本不會關心專案做的怎麼樣，會不會有什麼問題，分配出去的專案就跟他一點關係沒有了。
分配工作事先沒有多做考慮，想起什麼分配什麼，從不考慮別人的感受和為別人著想，沒有按照每個人的特點分配一些能夠最大化調動積極性，最大化發揮特長的工作。
來了乙個新專案，第乙個想法不是分配給其他人，而是自己先衝進去玩幾天，唉，還是乙個專案經理的思維習慣，如何管理乙個部門。管理中的第一大忌——扎到乙個事情裡，無暇分身做巨集觀管理，為了培育一顆小樹忘記了管理整片森林，與下屬嚴重脫節，根本無法將人員凝聚到一起。
工作兩個月後，發現領導從來不考慮技術規範，從來不考慮專案規範，乙個沒有規範的技術團隊，怎麼判斷專案的好壞？專案經驗都積累到**？上乙個專案遇到的問題如何在以後的其他專案裡面避免重複出現？關鍵點在於可以因為以前技術力量薄弱而後期完善，但是絕對不能沒有這種意識。結果問題是他在任的乙個專案乙個樣，沒有乙個核心的標準，並且完全沒有經驗積累，只有天天跟客戶扯皮的經驗，部門的技術沒有積累，綜合能力沒有提高，只有客戶天天打**反映問題，並且是不同專案裡面的同一類問題。專案管理第二大忌——沒有管理標準和技術標準，大家想怎麼做就怎麼做，完全憑心情個個人責任心。
工作三個月後，發現部門有幾個新同事，反應很快，素質不錯，剛剛做完乙個專案，有一年工作經驗，工作態度良好，也很上進。我靠，這可是可遇不可求的好苗子，得好好培養啊，這要是在經過兩個專案的洗禮，完全可以培養成乙個專案經理或者架構師了，能夠在部門裡獨當一面負責一些百萬一下的專案，可是令我極其詫異的是，繼續讓人家做那些重複工作，繼續寫一些沒有技術含量的**，這不是耽誤人家麼，結果不出所料，幾天後大家都想著跳槽了，結果被我們技術總監給攔下了，給人家畫了幾個餅，人家才答應留下來。管理中的第三大忌——只知道分配工作，不知道培養人，以為做專案、做重複勞動就是經驗，真悲劇……
工作四個月後，我漸漸對這個部門失去了信心，我是來想做點事情的，如果這樣，耽誤的可就是我了，於是我向當初招我進來的技術總監提出了一些自己的想法，尤其是對於我領導這種做法，我有點不太贊同。沒想到，當我抱著離開的心情跟總監談起我想法的時候，他們領導層早就發現了這個問題，oh my god，原來我還有希望。上天是公平的，領導不是分分任務那麼簡單，領導的核心價值在於凝聚部門的技術人員、提高部門的綜合素質、培養部門的後備力量，部門有了凝聚力大家才有幹勁，大家有了幹勁就有進步，大家進步了部門綜合素質就提高了，綜合素質提高了專案質量就提高了，同時，後備力量也培養起來了，這才是良性迴圈。如果領導就是簡單的分配任務，誰都能當領導。唉，沒想到當初我犯得錯誤，還有人原原本本的犯一遍，還是乙個比我工作年限長好多的人……
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