絕大多數高管都相信，企業只要狠抓執行力，保證及時高效地生產產品、提供服務，就能穩獲成功。然而，在知識經濟時代，再完美的執行也難保企業常勝不敗。因為各個領域都有許多新的知識不斷湧現，企業稍有不慎就會落後於人。以20世紀70年代初全球規模最大、贏利最豐的通用汽車為例，它堅信自己的方法正確，於是一成不變地加以貫徹，但最近幾十年來卻節節敗退，2023年的虧損更是達到了創紀錄的387億美元。與其他許多任務業時代的巨擘一樣，通用汽車未能及時領悟企業只靠高效執行將難以為繼，其中原因並非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執行的思想指導下，員工的學習與創新能力受到了束縛。
絕大多數現行的管理體制都源自製造業唱主角的時代，那時企業的目標就是盡可能提高執行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監控工人的工作。由於工作本身單調乏味，所以工廠主管會本能地運用胡蘿蔔加大棒的政策來激勵工人。這些行為策略在過去確實收效顯著，但也造成了乙個不良後果，即員工心裡會滋生恐懼情緒。時至今日，許多任務作場所仍瀰漫著這種氛圍。但是，隨著資訊時代的來臨，知識型企業迅速崛起，舊的模式由於種種原因已然失效。越來越多影響業績的因素是無法監控的，譬如員工的探索能力、獨創能力、人際交往能力和面臨逆境災難時的復原力等。當工作需要員工相互協作且工作量激增時（比如醫院急診室環境下），員工對主管的恐懼心理有害無益。
本文作者針對這種情況提出了「學習型執行」的概念，它與傳統的「效率型執行」有乙個重要區別：它注重的不是如何執行流程，而是如何改善流程。而根據作者的研究，企業要想推廣學習型執行，必須滿足乙個重要的先決條件：給予員工心理上的安全感。也就是說，他們必須保證員工不會因尋求幫助或者承認錯誤而受到懲罰，這樣員工才會願意分享有建設性的想法。例如，在豐田汽車公司，任何員工只要發現問題，不論問題大小，都有權叫停生產線。
企業要實施學習型執行，可遵循以下四個步驟：
步驟一：制定流程指導原則 在快速變化的環境中找到完成各種工作任務的最佳方法，剛開始可以先從專家、出版物甚至是競爭對手處收集各種最佳實踐。實現學習型執行的途徑與效率型執行是相似的，兩者都是從制定標準流程開始。不過，流程的目的不在於提高效率，而是促進學習，因為有效的知識型組織懂得今天的最佳實踐明天或許就風光不再，而且也不是任何場合都適用。
步驟二：提供有助於員工實時協作的工具 無論事先怎樣精心規劃，知識型工作中總有突如其來的新情況或複雜問題出現，這時需要大家合作做出集體決策。組織應提供必要的工具，幫助員工隨時隨地獲取所需資訊。
步驟三：收集流程資料 效率型執行重視業績資料，關注結果如何；而學習型執行則重視流程資料，關注工作是如何開展的。
步驟四：將反思活動制度化 收集流程資料的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯誤的，以防問題再次發生。雖然反思會導致生產力資源暫時無法利用，犧牲了短期生產率，但從長期來看會獲得豐厚回報。
假如管理者選擇授權而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥於規則，他們的執行就能進入乙個更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設性意見，他們就會想出各種創新辦法來降低成本和提高質量，為組織獲得成功打下更加紮實的基礎。
知識型企業的執行模式
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如何吸引知識型員工？
戰國時代養士之風極為盛行，戰國四公子孟嘗君 平原君 信陵君 春申君，每人養士都超過三千人。據子思分析，養士的原因在於 天下諸侯方欲力爭，競招英雄，以自輔翼。此乃得士則昌，失士則亡之秋也 說明養士不是風花雪月的風雅事，而是不可不察的存亡道。何謂士，簡單說就是有一技之長的人才。或者 遠矚 或者慷慨激昂 ...
知識型員工的普遍特點（摘錄）
知識型員工的普遍特點 摘錄自 it經理世界 2007.3.5 第5期 知識員工的訴求 1 有本事 指由一定的專業能力，普遍比主管更專業 2 有想法 對工作有自己的想法和觀點 3 有創意 創新意識強，不墨守成規 4 求參與 有參與確定目標 制定決策的慾望 5 高自尊 自我感覺良好，且希望得到尊重 it...