成長型企業的戰略誤區

（這是某雜誌約老劉寫的專欄的第一篇）

因為要講戰略課，某一日老劉去見某公司老大。見面第一句，老大就說：我們的戰略沒有問題，我們的問題是執行！我們的經理素質不行，執行能力太差！你應該跟他們講講怎麼提高執行力。老劉靜靜地聽著，老大一路說著，當說到他要把現在的全國的三十幾個分支機構變成八個大區時，老劉提問：為什麼要這樣做呢？

老大說：為了好管理啊。老劉又問：那當初誰決定建立三十幾個分支機構的？

老大說：我呀！

老劉又問：那你當初是根據什麼做這樣的決定呢？老大愣了，撓頭：也是哈，根據什麼呢？。

這是很多成長型企業的老大們對「戰略」典型誤區。在他們心裡，要麼戰略就是虛頭巴腦的東西，要麼「戰略」就是他自己的一堆「想法」，根據他自己的經驗和知識產生的想法。他自己覺得對，他就認為下屬必須去執行。下屬呢？並不理解老大的意圖，不知道老大為什麼會那樣想，市場方向？客戶需求？目標是什麼，

smart

嗎？怎麼分解到部門和個人？達成目標的途徑是什麼？資源怎樣調配？等等。所以他就整天在疑惑中工作，遇到脾氣不好的老闆還不敢問，你說他的執行力能好嗎？

前不久看了篇微博，說國產管理軟體的兩個大公司是「執行的巨人，戰略的矮子」，我很贊同。且不說其執行力是不是「巨人」，但他們的戰略能力的確是有問題。譬如：作為軟體公司，從「專案驅動」到「產品驅動」是乙個跨越。跨越的核心是標準化產品。所謂「個性化」，對於

b2b來說，蘊含著大風險。做企業市場，離客戶越近，成本和風險就越高。成功的企業如

oracle, sap

，包括ibm

，是把那些應用和客戶化的「累活」丟給別人去做，自己則從標準化的產品中賺的盆盈缽滿。但我們的「巨人」反其道而行之，無度地強調「個性化」，造成成本不斷提高，利潤逐年下降，看看他們的財務報表就很清楚了。這就是戰略問題。當戰略錯誤的時候，執行力越高，對企業的損害越大。

ibm活了一百年，年收入

1200

多億美元，並保持穩健增長。作為曾經的

ibm

大中華區戰略部總監，老劉深切體會戰略在

ibm發展中的至關重要的作用。業內朋友都知道，

90年代初，

ibm曾瀕臨解體。從那時到今天的

20年，

ibm完成華麗轉型。這個轉型，用一句話即可概括：走向高附加值業務。為此，他做了兩個加法，建立軟體集團和收購普華永道的

it部，結果造就了今天利潤貢獻最大的軟體業務（

swg）和成長最快的諮詢業務（

gbs）；乙個減法，就是把

pc賣給聯想，後來又賣掉了印表機和

pos，結果呢？

ibm的收入從當初的硬體產品佔

80%到現在倒過來只佔不到

20%。更重要的，是在過去的

10年間，它的利潤增長了

5倍以上。

有人說，小公司不需要戰略，這是極其錯誤的。用一句老話，「低頭拉車」是執行，「抬頭看路」是戰略。公司不在大小，走對路是最要緊的。

那麼，戰略從**來呢？下回分解。