上週5、6又培訓了，《專案化管理》，每週上4天班上2天課還是有點累的，不過培訓的收穫也不小，整理一下。
整體感覺這個老師還是很不錯的，授課技巧很好，在專案管理方面也確實資深（十幾年前在李嘉誠乙個淨利潤1k多億的專案中，就已經是乙個子專案的高階pm），課程講了較多「道」的東西，較少「術」的內容，需要聽者有很深厚的功力才能收穫更多，自己感覺有不少內容是聽得懵懵懂懂，要點記錄如下：
1.課程**：
www.21pm.com
，右上角eric課程精彩點。
2.pmbok
的九大知識體系，應按照life circle理解，而不是9個模組分別理解。
3.abcde
經典遊戲： a)
a+有企業所有權，a是ceo有經營權；b)a
要做正確的事：明確目標、提供資源、核查； c)
b要正確的做事：上令下達、多快好省、幫a找到目標；
d)cde
倡導提問文化。 4.
存在即有理！（不是存在即合理） 5.
專案型管理vs運作型管理
a)專案：跳躍式發展，有始有終（，打江山易，但在價值鏈上更重要）； b)
專案老闆最高境界：無為而治； c)
運作：常規，周而復始（，守江山難）； d)
運作老闆最高境界：大道無術； e)
中國的傳統：生產製造大國，擅長做運作型管理。 6.
專案三重限制：t（時間）、r（資源）、q（質量、數量）：
a)多快好省：數量多、時間短、質量高、資源少； 7.
專案要讓兩個人滿意：boss、customer，但兩者的目標往往是矛盾的！所以要balance，達到win-win，專案「物有所值」而不是「物超所值」！
8.專案的大小級別： a)
portfolio
（組合專案）>program（大型專案）>project（單一專案）>md（交付件，通常15人以內、6個月以下）；
b)md
往下再分就是wbs（任務、工作包、活動）。
9.專案的三邊六拍：邊行動邊計畫邊修改；拍腦袋、肩膀、胸脯、桌子、屁股、大腿。
10.wbs相關： a)
六把刀： i.
先管理（追求：快、省）再產品（追求：多、好）：形成模板；
ii.動名結構：動詞模板偏管理，任務級；多年積累形成固定的名詞模板，偏產品，工作包級；
iii.
最底層作業：
action
，用工作量衡量（！
=工期）；
iv.暫不考慮資源限制；
v.vi.
不排序：工作分解開始要「滴水不漏」，重完整性，不考慮流程。
b)wbs
做完，就：心中有樹！葉子做完專案就完成，樹枝都是模板！ c)
有經驗的專案可以自頂而下，無經驗可以自下而上。
11.三點估算法：工作量，（最樂觀+最悲觀+最可能）/3，對比（1+4+1）除6的方法。
12.專案預算（資源、時間等）中，b應該找a要乙個備份資源，但盡量不要動用。
13.action plan
à工作量à關鍵路徑à工期à
baseline：
a)因事擇人：把高手調入關鍵路徑； b)
工作序列多（不願分解）消耗t，並行多（不善分解）消耗r；
14.收買人心：團隊為各自的任務買單，承諾最可能時間，任務分配矩陣的**最後要老闆簽字！
15.以人為本：軟體專案的主要成本是人力。
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今天說一下專案 kick off 會議 簡稱 ko 的作用，會有人覺得這很形式化，但我認為很重要，其實 ko只需要 15min 左右的時間，我會安排在需求評審 參加人與 ko基本重合 之前，成本很低。在這 15min 內，需要傳達的資訊有如下幾點。專案的背景與意義 說過去，做專案之前的情況，為什麼要...
產品設計體會（三八） 專案外包！ 開發外包
專案外包和開發外包的模式有明顯區別，手頭經歷了乙個概念不清的專案，結果一路坎坷，體會如下。合作模式 分工一定要在開始的時候明確。這次的專案外包，乙方又把開發外包，誰對誰負責，什麼事情誰做一直沒有明確界定。乙方會本能的傾向於開發外包，導致甲方投入越來越多，產生障礙。既然專案外包了，專案管理方法應該乙方...
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