上個月看到「21世紀經濟報道」的一則文章《
神州數碼轉型it服務遇挫財報難產風波或將重演
》，當時本來想正式寫點東西，但由於忙工作中的一些雜事情，所以耽誤了。心裡總覺得欠著點什麼，今天抽點時間簡單說兩句。
諮詢公司的利潤主要**於兩方面，軟硬體分銷和專案（諮詢、開發和公升級等），利潤的大小主要由簽單的數量和規模決定。軟硬體沒什麼說的，和賣百貨差不多，根據廠家的折扣標準和客戶談，根據成交價返點提成。對於諮詢公司而言，真正能打糧食的是做專案。
諮詢公司的費用構成比較簡單，人員工資是可控的（基薪+提成），我認為除此以外的銷售及其它費用偏高則是造成諮詢公司虧損的主要原因。
售前是必須的，但一定要將簽單率（數量和金額）和售前人員的配備、收入等要素掛鉤，提高該部分費用的投入產出比。另外，配合**產品廠商進行必要的**公關、軟硬廣告投入也是不可少的。這部分營銷費用佔諮詢公司總體運營費用比例不高，不是影響利潤的關鍵因素。
在專案實施的過程中，國外通行的是顧問的費用和客戶按人/天來計算，這樣除非專案實施失敗，諮詢公司的風險並不大。但國內目前諮詢行業競爭激烈，基本上採取的包乾制，所以控制專案實施的週期是影響整個專案能否贏利的關鍵，專案成本控制非常重要。
目前，很多諮詢公司的專案經理一般由某模組的資深顧問擔任，專案管理的方法是了解一些，但大多並沒有深入學習pmp知識，對於專案成本控制沒有概念。當然，這和公司的要求也有關係，因為專案經理的目標是盡快把專案實施成功，但顧問們的工資、差旅費、補貼等並不在其可控的範圍之內。有些公司要求專案經理進行管理，其實他本人也是這些費用的受益者，所以效果並不理想。我認為，諮詢業其實可以借鑑一些傳統行業的做法，把費用和收入繫結。當然，不要去扣留費用，但應建立一套機制，顧問們節約費用可以部分轉劃為收入。比如，諮詢公司很多允許顧問們週末坐著飛機回家渡週末（或回公司），周一又飛到客戶那裡。如果通過補貼的方式，鼓勵那些選擇留守的顧問們，局面將會完全不同。
諮詢業雖然比起前幾年已經不那麼暴利了，但比起傳統行業應該算是「藍海」。這個行業裡面工作的，都是些高智商的人才，如何通過管理和激勵，提高他們的生產率才是贏利的根本。樹立成本意識，加強成本管控，對於大多數諮詢公司來說也是影響利潤的要素。
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