由於技術上的設計問題，一家大型的消費品公司不得不推遲一項主要新產品的上市。好像那還不夠倒霉，在這期間，一家競爭對手推出了類似的產品。結果當這家公司最終解決掉問題的時候，已無法彌補失去的時間，不能從已經占有市場的競爭產品那裡攫取市場份額。推遲產品上市及錯失市場主導地位造成的損失預計有十億美元之巨。
壞訊息接踵而至。一項公司內部的調查揭露了乙個令人痛心疾首的隱情：早在15年前，公司事實上就已經有了解決該問題的方法。只是因為人員調整和職工退休，相關資訊被埋沒並且被遺忘了。
離任的員工往往帶走關鍵性的知識。如果沒有乙個適當的程式可以儲存這些知識並傳遞給繼任者，這些知識將永遠流失掉。那些繼任的員工要花費更長的時間才能進入狀態，重要的發現和洞見消失了，公司快速和理智的行動能力受到損害。
如果這個觀點聽起來耳熟的話，那絲毫也不奇怪。"知識連續性管理"是知識管理領域的乙個分支。知識管理關注的是專業知識的儲存和分享，而知識連續性管理則側重於將關鍵性知識從現有的員工傳遞給他們的繼任者。
從根本上講，知識連續性管理與溝通有關---是關於員工正確認識他們知道什麼，其他人需要知道什麼以及哪些知識需要被分享，然後系統地將相關知識傳授給同事。儘管這個觀點本身很簡單，但是要建立乙個有效的知識連續性管理程式卻是一項相當複雜的任務，它包括技術上的、組織上的和管理上的措施的相互結合，以及來自公司高層的主要承諾。
建立體系
為了使企業在資訊時代勝出，《連續性管理：當員工離開時儲存企業知識和生產率》一書的作者之一比茲利認為，企業必須有乙個綜合的體系，將關鍵的知識儲存在企業裡，以保證即將離職的員工將完整的接力棒傳遞給接任者---確保這些新員工能夠從工作伊始就全力以赴。並且，管理部門必須使這些努力成為企業運營中不可或缺的一部分。
比茲利說："知識是新的資本，但除非它易於理解、交流和共享、增值，否則它就毫無價值可言。"確保知識被傳承下去是當今企業所面臨的最緊要的問題之一。
對於公司來講，工作越是關鍵，它成為知識連續性管理系統的一部分就愈發重要。你還需要考慮以下問題：諸如這一工作崗位上低下的生產力危害其他職員或公司的嚴重程度；以及成功完成這項工作所需知識的複雜性。乙個員工擁有的技術越是精細、複雜，它就越難以傳承---而將其傳承下去就愈發顯得重要。
這裡有一些步驟你可以採用，以確保員工離職時關鍵性的專業知識不會從公司裡流失。首先需要建立乙個知識檔案（knowledge profile）。知識檔案構成了公司的知識dna。每個檔案都對某項工作所必需的關鍵性操作知識加以詳細的描述。你可以這樣來建立知識檔案，即設計乙個調查問卷，讓所有在職的關鍵員工給出答案，並且要求他們定期更新答案。
比茲利建議公司或部門首先要選派一組通曉每乙個相關工作分類的員工，來設定一套完整的問題，這些問題要能夠識別哪些知識需要在檔案中儲存。每個檔案由四部分組成，包括當前的運營資料（市場份額，銷售或者其他關鍵標準；關鍵資料以及資料**）；操作知識（包括員工自始就應知道的首當其衝的問題，未決定的計畫和重要客戶）；基本操作知識（核心工作活動，目的及功能）；以及背景操作知識（包括已完成專案，未開發的計畫和在職的知識網路的成員）。
在這一步驟完成之後，比茲利建議，從一項特定工作類別中挑選出為數相對較少的同行組成乙個小組---比如說，從乙個三十人的部門中挑選出四或五位會計師---然後讓他們細微調整這些問題，以使之與實際工作更加貼切。他們也可以對基礎問題給出備選答案，如工作目標或關鍵的統計資料，以節省員工們回答調查表的時間。
促進溝通
另外一項策略是建立起正式的"良師"關係（formal mentoring relationships)。想想德勤諮詢公司的做法吧。三年前，這家諮詢公司建立起乙個資深合夥人計畫，該計畫把成功的執行官們在卸任前與年輕些的合夥人配對。其目的一方面是推遲年長些的、富有經驗的顧問人員離開公司的時間，另一方面是確保他們在退休之前將關鍵的技術和知識傳輸給其他人員。
史蒂夫·鮑德溫（steve baldwin）是德勤公司的一位資深合夥人，與多位年輕顧問人員密切合作，他說："我們希望避免智囊外流。"在一些情況下，他和向他取經的人（mentees）簽署技術轉移協議，用以規定他們的目標、所要發展的領域和具體需要進行的活動。在另外一些情況下，"我們只不過在飯桌上開誠布公地交流，"他說到。他的大約70%的時間花在"良師"關係上。他說："我自己就是數年來與我合作過的每一位合夥人的產物。"
還有乙個策略鼓勵是建立實踐社團（communities of practice）。最近，northrop grumman公司引入了一項行動，即在公司上下建立起實踐社團。舉例來說，如果一位結構工程師需要壓力分析方面更多的資訊，他可以參加合適的社團以獲取所需的資訊。
"我們將它看成是幫助人們實現資訊共享的多種方式之一，"該公司負責知識管理計畫的格里·加西亞（gerry garcia）說，"一些會議是面對面的；當然也有一些其他方式的會議。"
大部分最有價值的團體活動是小型的日常互動---即運用非正式的討論來解決乙個問題，或者一對一地交換關於工具、**商、方法或者資料庫的資訊。這些資訊交換的真正價值可能不會立即顯現。當某人提出乙個見解與大家分享時，其他人往往要等到領受者匯報這個見解是如何被應用的時候才知道它是多麼有用。應用乙個想法所產生的效果可能需要數個月才被意識到。因此，追蹤乙個被共享的見解的效果需要占用時間和注意力。
活躍的實踐社團往往提出完全不同的見解。例如，寶潔公司邀請公司的實踐社團參加它的科學展會，人們在這裡展示和討論最新的觀點和發明。像這樣的會議、展會和工作室以一種特殊的方式將社團維繫起來，並由此促進人們之間一種新型的自發交流。他們為老套的日常工作平添了新奇和激動。
獎勵價值
獎勵知識的傳遞是另外乙個關鍵策略。為了爭取職員在知識連續性管理計畫中充分合作，必須向他們展示這樣才是對他們最有利的做法。畢竟，為什麼有人會把他的全部心血傾入乙個資訊共享系統，而該系統在他離任之後才會被啟用？況且，如果他拱手送出過多的資訊，卻發現自己在為別人做嫁衣，那麼又會如何呢？答案取決於公司的績效評估和補償機制。知識連續性計畫的成功落實要求對於知識分享給予獎勵---如加薪、晉公升等等。比茲利說："知識連續性應該成為企業文化的一部分。"
你的公司還必須鼓勵職員對公司誠實。而要做到這一點，公司必須確保不是任何人都可以共享職員所提供的資訊。那很可能意味著只有特殊的員工才擁有獲取這些資訊的途徑，像公司的律師或者特定的同事。並且它意味著避免提出過於個人化的問題。
兩年前，northrop grumman公司的專案經理使用一種現成的軟體，為保護和儲存檔案設計了乙個系統，確保檔案不會在職員離任的時候丟失。現在，作為他們定期的日常事務的一部分，工程師們將報告和其他書面資料儲存在**資料庫中。專案經理斯考特·夏發（scott shaffa）說："以前，如果有人離職，我們往往會在他們的電腦上挖掘資訊，但收效甚微。"
如果你想開始知識連續管理的大動作，你最好的選擇是以乙個試點專案為開端，並在你的公司一切就緒時加以擴充套件。如果該專案只在公司的乙個很小範圍內得到發展，或者只蒐集了在職人員的部分關鍵知識，你仍然在本行業中處於領先位置。"一定的知識連續性比沒有要強得多。"比茲利說。最終，藉由這個過程，職員們將會對自己的工作和獲得成功所需要的知識，以及如何與他人交流、分享有更深刻的理解。
原文經許可摘自ann field於2003/05/12發表於hbs working knowledge上的thanks for the (corporate) memories一文，該文由hbs working knowledge 2023年登記版權。張萍譯。
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首先，我要對阿黃的觀點表示支援，從多個角度分析了it人員薪酬不穩定以及不符合實際價值的原因，深入性與創新性兼備。順著此思路，談一談我個人的一些看法。從乙個裝機器的小小技術員做起，想想已經在it圈子裡做了有十年了。從各種雜役，到各種主管，再到自己創業做軟體公司，可以說千奇百味，就沒有我沒吃過的苦，呵呵...