功能全不代表產品體驗好，從功能覆蓋面去思考產品，會進入乙個堆砌功能的誤區，把產品功能的完整性作為使用者體驗的衡量標準，最終只會設計出一堆使用者根本使用不到或者使用非常低頻的產品功能。
「場景」是乙個已經被說爛的詞兒，使用者場景、產品場景，我們在做產品時也會不斷強調要注意場景，最後卻也只是說說而已，沒有把對場景的思考落實到產品設計中去。
舉個栗子，針對電商拼團業務，在設計中會有兩個角色，分別是團長和參團者，團長發起拼團，參團者加入團長的拼團。
分別從功能和場景兩個角度來分析和設計上述需求，初級產品經理和具備「高階感」的產品經理會分別這麼做。
初級產品經理版本：
先分析發起拼團的業務流程，設計對應的產品功能，把能想到的與商品拼團相關的功能都考慮進來。此時，運營提了乙個需求，參團者需要能夠在產品中關注團長，讓參團者和團長建立社交關係。產品經理一想，覺得邏輯成立，然後把這個需求做上了。
高階產品經理版本：
梳理主線業務流程，圍繞團長和參團者分別定義出關鍵使用者路徑，暫不考慮分支路徑，形成基於主線業務流程的產品閉環。運營同樣提了在團長和參團者之間建立社交關係的需求。產品經理一想，沒有採納這個需求，因為在拼團業務的場景中，無論是團長還是參團者，都是圍繞商品展開的，以交易為業務和產品閉環。雖然也有兩個角色，但社交屬性是非常弱的，並不屬於關鍵使用者路徑。並且，以商品和交易為主的電商業務場景和以關係和互動為主的社交業務場景存在天然的屏障。
思考功能，只是在做對的事情，思考場景，是在做正確的事情。
產品從0到1，對產品經理而言，哪個階段最困難？
一定是給產品建立骨架和結構的階段。
另一種情況，產品在演變過程中，隨著需求的不斷豐富，產品逐漸變成乙個「仙人掌」，被各種功能扎得面目全非。
這兩個例子中，前者是在解決「面」的問題，後者是在解決「點」的問題。
「點」代表的都是個性化問題，對應的都是定製化解決方案；「面」代表的都是系統化問題，對應的都是系統化解決方案。區分高階產品經理的乙個重要標準就是：是否具備系統化思維，簡稱全域性統籌。
拔高乙個層次，每個產品都有它的使命和基因，服務於誰，用什麼方法給使用者解決了乙個什麼問題。就像乙個人一樣，具備多重性格的人會被定義為精神異常群體，產品也一樣。乙個服務於割裂場景和使用者需求的產品，一定是乙個無用產品。
借助系統化思維，解決「面」的問題，以全域性統籌為標準，判斷任何乙個產品需求都得從產品使命和基因，也就是產品定位出發。從「點」的角度單看任何乙個需求都是合理的，如果產品視野再高一點，你一定會看到什麼是對的，什麼是正確的。就像前文的例子中，社交屬性在電商產品中只是對的，但不會是最正確的。
解決「點」的問題，只是在做功能，解決「面」的問題，才是在做產品。
「使用者不會按照你的設計去使用產品」。
很多時候，我們只能理解自己，不能理解別人。產品經理在設計產品時難免帶上個人主觀意識，把自己當成使用者，其實是自己塑造出了乙個形象，以為那就是自己，然後為這個形象去設計產品。
產品經理對流程、對邏輯應該是駕輕就熟，正是因為太擅長，所以會把擅長當成優勢，利用這種優勢去設計產品，出來的只會是乙個邏輯嚴謹的軟體產品，並不會是乙個使用者產品。
設計朋友圈的功能流程一定不難，得出流程前的工作卻很難，理解群體心理，人的炫耀感和**感是人性的最直接表現。
理解流程，是在做軟體產品；理解人性，是在做使用者產品。
做正確事情的場景化判斷能力，還有介面「面」上問題的系統化思維，全域性統籌的能力，還有理解人性的深度洞察力。這些「高階感」的獲得，不取決於工作經驗、不取決於時間，取決於深度思考的能力，以及獲取和建立新認知的能力。
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