說起成就感，很多人會認為它**於事業的成功，是一種「春風得意馬疾蹄、一日看盡長安花」的快感，如果只有這樣才能獲得成就感的話，那我們普通人就只能一輩子鬱鬱寡歡了。其實成就感不只**於事業有成，更**於工作和生活中的每一件小事。管理者保護好、培養並利用好這種成就感，可以將乙個人的內在潛力充分激發出來，產生令人意想不到的力量。
1.成就感是人的基本需求
成就感是指乙個人做完一件事情或者做一件事情時，為自己所做的事情感到愉快或成功的感覺。成就感對每乙個人來說都非常重要，它是現代社會中每個人的基本需求。
美國心理學家馬斯洛曾經提出，乙個人的需求分為五個層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。其中生理需求和安全需求都是出於人的本能，是乙個要活下去的最基本要求，而後面三個層次需求，其實都是對成就感的追求。
因此從一定程度來說，乙個人活著的目的和意義其實也是在追求一種成就感。日本經營四聖之一的稻盛和夫認為：「乙個人活著的意義是比出生時要完美一點」，並基於此，希望每個人都做到日日精進。從本質上來說，稻盛和夫追求的也是一種成就感。正是因為他每天都在進步，覺得離自己心中理想的境界又接近了一些，所以產生了愉快或成功的感覺。從這個意義上來說，和尚修禪也是在追求成就感，通過修禪，他的內心境界不斷提高，對人、對生活、對社會、對宇宙的認識也在不斷的提公升，由此內心獲得一種愉悅的感覺。
你可能認為他們是聖人，他們的成就普通人難以企及，其實聖人和普通人在內心情感上的差別是很小的。乙個人的成就大小有差別，但成就感沒有差別。
我們再來看乙個讓無數家長感到頭痛的例子，就是現在許多孩子沉迷於電腦遊戲，不能自拔，這種狀態是因為孩子們在現實生活中屢受打擊，難以產生成就感，轉而去尋求在虛擬世界中呼風喚雨帶來的一種巨大成就感。
再回頭看看我們程式設計師。從外行的角度，其實程式設計工作是非常枯燥乏味的，為什麼程式設計師卻能長時間端坐於電腦前，樂此不疲呢？乙個重要原因就是程式設計師控制電腦、解決問題所帶來的成就感。
可惜身在職場中，許多管理者並沒有意識到這一點。他們往往以為給員工高薪、高福利就可以留住員工、發揮員工的積極性了，畢竟「有錢能使鬼推磨」，實則不然。
美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利，在給企業高層管理人員授課時，出了這樣一道題：請學員按照激勵因素的重要性，排列出一張單子。許多人將高薪排在第一位、參與感放在最後一位。此時彭海利卻公布了乙份來自企業員工的調查結果：排在第一位的是承認員工的工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。
因此作為管理者，我們必須要注意保護好並培養程式設計師的這種成就感，他們只有獲得成就感，才能更加積極主動的工作，也才能夠真正實現「快樂工作」。
2.怎樣培養員工的成就感
成就感本質是乙個人內心的體驗，既取決於其自身的體悟，又很容易受到外界評價的影響。管理者在培養員工的成就感方面，起著重要作用，同一件事情，由於管理者處理方法的不同，其結果會有天壤之別。
例如，程式設計師費盡九牛二虎之力，好不容易解決乙個技術難點，興奮的向專案經理匯報。專案經理可能會有以下兩種反應：
一種是：「這麼簡單，還做這麼久？碰到問題怎麼不向我匯報？」
另一種是：「做得不錯！願意跟我一起分享一下你的心得嗎？」
這兩種處理方式結果可想而知。前一種將會大大的打擊員工的積極性，如果他今後不配合你的工作，那也是情理之中的事情——反正我幹得再好，也會被你打擊，沒意思。而一種很好的保護和激發了員工的感就感，他會更加樂意與你溝通，也會因為你理解他、懂得欣賞他，所以更願意服從的指揮。
由此可見，管理者的一言一行都對員工會產生正面或負面的影響，因此管理必須要言行謹慎，千萬不要做出打擊員工成就感的事情。
作為專案經理，要保護和培養員工成就感，應當注意以下幾點：
（1）讓員工深信工作的價值
彼德.德魯克在《管理實踐》一書中曾講過「三個石匠的故事」。有人問三個石匠在做什麼。第乙個石匠說：「我在謀生。」第二個石匠一邊打石子一邊說：「我在做全國最好的琢石工作。」第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：「我在造一座神聖的大教堂。」同樣做的是石匠活，第三個石匠顯然會更有成就感，他的工作也會更有動力。
但不是每個員工都能像第三個石匠那樣認識到工作的價值。不同的程式設計師，同樣既可將程式設計看作是謀生，也可以看成是建設乙個優秀的系統，或者幫助客戶創造價值。程式設計師怎麼來看，專案經理在其中可以起到重要作用。事實上，員工對於工作的認識很大程度是**於專案經理的介紹，或者其有意無意透露出來的資訊。如果專案經理認為工作簡單、不重要，員工也自然會認為沒有價值，只會敷衍了事。相反如果專案經理把專案視為一件重要、神聖的工作，員工自然也會充滿幹勁。因此，為了激發員工的成就感，專案經理必須要讓員工深信工作是具有有價值的，或者具有重要的意義。
我的一位朋友王老師曾提出乙個專案案例，讓學員們分析：
專案經理老張接手了乙個不被公司重視的專案，公司領導認為專案金額太小，對公司沒多少價值，但礙於客戶又不得不做，這樣公司就比較難以把優秀的員工安排進專案組。由於領導不重視，影響到專案組成員的工作熱情也不高，但專案還是需要開展好，為此老張感到比較為難。您能否給老張想想辦法，讓他能帶領好團隊做好這個專案？
學員們出了很多招，有的說，專案經理要打感情牌，用感情來籠絡；有的說專案經理要多申請專案獎金，用金錢來吸引；還有的說，專案經理要做好服務，讓每個人獲得成長。
其實大家的分析都有道理，但都不能從根本上解決問題，因為該案例中問題根源出在「公司領導認為該專案沒有價值」上，只要這個觀念沒變，員工的熱情不可能會高漲，因為沒有人願意幹一件不重要的事情。
實際上，認為這個專案沒有價值只是一種錯覺。乙個專案有沒有價值，不只是要看它的金額，還要看它給客戶帶來的價值，對客戶滿意度的影響。公司與客戶的關係並不是一錘子買賣，而是一種長期合作的關係。這次公司雖然虧本，但只要客戶滿意，今後定有補償，這也算是一種行業的潛規則吧。更何況，這是領導權衡之後決定要做的，不重要你做它幹什麼？！至於沒有賺到錢，那是公司必須承擔的結果，怎麼能因此認為專案不重要呢？
所以這裡我對老張提出兩點建議：一是立即向員工糾正專案不重要的看法；二是向領導解釋，委婉提出領導層不重視這個專案將來帶來嚴重危害，請公司領導出席專案會議，重申專案的戰略價值，並配備必要資源。只有這樣，這個專案才可能扭轉頹勢，得以順利完成。
因此，公司領導和專案經理們，求求你們，以後不要再說專案不重要，也不要說事情很簡單這樣的話了。這對你們而言，可能只是一句無心之言，但對於專案組卻可能是毀滅性的打擊。
（2）及時表揚員工
許多公司為了激勵員工，制定了各種獎勵措施，比如加薪水、發獎金、評優秀、公升職等等，大部分獎勵都需要老闆「放血」，也正因為如此，所以這個措施不可經常進行。其實，還有一種不需要花一分錢、又可以隨時進行的激勵措施：表揚員工，或者稱之為讚美。
員工的士氣就好像自行車的輪胎，騎久了自然會癟下去。每次表揚相當於給員工打一次氣，經常給員工打氣，「輪胎」就會保持飽滿的工作狀態。
程式設計師是乙個非常需要及時表揚的群體，他們一般很感性，而且工作也比較單調，生活比較封閉，一次真誠的讚美，對他們起到的激勵作用勝過千百句語重心長的教導。
（3）滿懷期望的激勵
美國心理學家羅森塔爾在某學校做過乙個心理實驗，他隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張**上，交給校長，極為認真地說：「這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。」事過半年，羅森又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
由此我們受到啟發：管理者期望員工變成什麼樣，他有可能就會變成什麼樣。因此專案經理應該注意給員工正面的期望，員工能感覺到你對他寄予的厚望，他也會因此加倍努力，希望不會辜負你的期望。在這個過程中，他的主動性、積極性和創造性都得以充分的發揮，這樣他達到目標的可能性也就會大大增加。
對於專案中的新員工，有些專案經理會認為「他水平很爛，什麼也不懂，不能給他安排什麼工作」，有的專案經理則認為「他的潛力很大，很快就可以融入團隊，勝任專案的工作」，這兩種不同的期望，可能會導致截然相反的結果。前者可能會真如專案經理所說的，長期在專案中無所事事，無法融入團隊，淪為給其他人打雜的閒雜人員；而後者則很可能迅速成長，成為專案中的骨幹。
（4）讓員工參與管理
只有**蠻橫、自信過頭的專案經理才會認為專案管理是自己乙個人的事情，乙個真正凝膠型的團隊應該讓員工參與到管理工作中來，這樣才能真正發揮團隊的智慧型，並激發每個員工的主人翁精神、獲得成就感。讓員工參與管理最重要的是建立一種互動式管理機制，在重要環節讓員工參與進來，聽取不同的聲音，做出科學的決策。
（5）對員工保持寬容
專案中要允許員工失敗，允許達不到目標。對於員工存在的問題，不能一味批評，求全責備，而應該幫助員工分析原因，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學習成長。
當然適當批評也是必要的，批評員工前，應先對員工表現出來的亮點，比如工作態度、方法、已取得的成果等進行認可，保護他已有的成就感，然後再就事論事的進行分析，讓人如沐春風。
誰都需要成就感一
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