工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕緊砍內容，別弄那麼多；資源有限，人手奇缺，往後拖吧。這就是我們身邊專案運作時常發生的狀況。
所有的專案經理都會做預算，都會設定檢查點，都知道又要無休止的協調。但真正執行起來，千變萬化的現實讓他們經常無所適從。
時間、質量、成本難平衡！
在紙上畫乙個等邊三角形。在各個邊上標上時間、質量、成本。我們會看到，任何一方的移動必定帶動其他的變形。這個三角形中間又是什麼呢？是範圍管理，也就是專案範圍。這個三角也就是我們常說的「專案管理三角形」。時間、成本、質量就是專案管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關係。
過了一段時間後，他又攢了一些錢，這次他不和新女朋友旅遊了，他請這個姑娘看了場電影—《第一滴血》。看完後，女朋友覺得小高有暴力傾向，又分手了。這一次，小高敗在不講質量。
第三次，小高知道女孩子一般喜歡看歌舞劇，他準備請第三個女朋友去看半年後才上演的《天鵝湖》，戰線一直拉著，女朋友愛上了別人——時間拖得太久了。
這個比喻形象地說明了專案管理中的難題：如何平衡三要素之間的關係？
一般來說，管理者都希望專案完成的時間要快，完成的成本要低，完成後的質量要好。可是這三個要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個要素的專案，少之又少。上世紀60年代初，甘迺迪**下令要十年內把人送上月球，並安全帶回來。這個龐大的計畫，要快，必須趕在前蘇聯之前完成；要好，絕不能出現任何差錯；並且在預算上有限制。
結果，在各方為這個專案大開綠燈之後，美國果真搶先把人類送上月球，並平安帶了回來。當然，我們平常的專案不可能集所有人力、物力、財力等所有資源，並且得到至高無上的尚方寶劍。
因此，在一般的專案上，這三個要素，彼此之間是魚與熊掌的關係。要兼顧的難度，會按照幾何級數上公升。這樣乙個三角難題，我們怎麼去解呢？可以試著從兩方面著手。
第一，先弄清楚什麼是「好」，什麼是「快」，什麼是「便宜」。
什麼是好專案？一般來說，專案的結果使企業的收入增加、支出減少、服務加強，就是好專案。
那麼，什麼是「快」？在專案管理上，時間是絕對的。專案經理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的**上，為了討好上司而盡量樂觀。同時，他們總用歷史資料或別人的經驗影響自己的**，也使得專案工期的變化比較大。
要達到預期完工的要求，專案經理要把乙個規模大、時間長的專案，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據每階段不同的重點分別來做完工**。工程分得越細，**的準確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳的計畫和分析。
至於什麼是「省」？當然，省錢不是專案管理中最重要的目的。乙個專案該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預估的花費差別在30%以內，是能接受的範圍；超過30%，預算有問題。專案經理在預算方面遭受的壓力，比什麼都大，因此，在做預算的時候，必須面對現實，而且一定要掌握乙個原則—專案的「漲價」必不可少，做預算時打出點富餘是正事。
三個要素互相制約，找準乙個平衡點，才能讓三者平衡。很多時候，由於外在和內在的壓力，取捨是免不了的。要做好取捨分析，專案經理要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解專案衝突的基本原因；第二，重新確認專案的目的；第三，了解專案現處的環境及目前狀況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃專案計畫。
工作分解控制？
「計畫趕不上變化！」乙個專案經理感嘆道。
的確，專案中有相當多的不確定因素，專案經理辛辛苦苦做的wbs（工作分解結構），可能因為客戶的改變，甚至領導的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒有經過仔細考慮，也沒有充分徵求各個方面的意見，在制定總體計畫時比較隨意，修改起來更是「信手拈來」。專案經理也常常藉口工作忙等理由，拖延制定詳細的wbs，甚至有專案經理認為，不應該制定詳細的wbs。
而沒有詳細wbs的危害也是明顯的：造成計畫與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理，最終導致專案延期或成本上公升。可以說，沒有wbs或者是隨意的不負責任的wbs的專案是一種無法控制的專案。面對各種潛在的變化，專案經理應該怎樣制定wbs呢？
首先專案經理應該對wbs有正確的認識，制定wbs就是乙個對專案逐漸了解掌握的過程，通過這個過程，專案經理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，通過漸近明細不斷完善。漸近明細也是專案的乙個特點，因此wbs的制定需要在一定條件的限制和假設之下採用漸近明細的方式進行不斷完善。
再者，制定wbs需要有乙個現實的方法。乙個大型的軟體開發專案，通常是採用二次wbs方法。即根據總體wbs，在需求調研階段結束、概要設計完成後，再專門針對詳細設計或編碼階段制定二次wbs。
乙個方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據功能點對於整體專案規模的估計誤差範圍也是比較大的，只能據此制定總體的wbs。另乙個方面，需求和編碼工作分解不是一一對應的，乙個需求的功能點可能對應多個**模組，而多個需求的功能點也可能只對應乙個或少數**模組。只有在概要設計完成以後才能準確地得到詳細設計或編碼階段的二次wbs。
1.應用子系統：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統設計和軟體設計，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統內部測試；
2.綜合佈線：2月20日～4月20日完成調研和佈線；
3.網路子系統：4月21日～5月21日裝置安裝、聯調；
4.系統內部除錯、驗收：6月1日～6月20日試執行，6月28日系統驗收。
2月17日，小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。小丁應該如何做，以保證專案整體進度不拖延呢？
小丁編制的這個wbs比較粗糙，不適合作為編織專案計畫的基石。只有乙個專案的大概框架和子系統各部分的期望完成時間。從該wbs上面可以看出最底層任務的工期至少也在半個月左右。如果任何乙個任務出現了問題，就必然會出現小丁現在遇到的問題，即延期和延期發生了較長時間才知道。
在這種情況下，小丁最好是制定二次wbs。最終分解任務的工期最好不要長於一周，否則可能出現失去控制的情況。而且，在不同階段應該有具體直接的責任人。作為專案經理，小丁需要保持與某階段的直接責任人溝通，了解進度、發現問題。
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