拿破崙曾說過：只有千瘡百孔的部隊才是戰無不勝的，這句話也許有些絕對(或者說是被中國的雞湯廚師們斷章取義了)，但那些裝備精良、旗甲鮮明，在戰場上排著近乎完美的整齊方隊的部隊卻屢屢被拿破崙的大炮肆意屠戮，卻至少證明了：過於追求完美的部隊，是會吃敗仗的。
在電影《亮劍》裡，**某師長被俘後非常不服氣地和李雲龍說：我們大炮尚未從牽引車上放下，隊形尚未展開，你們就乘機偷襲……有本事就各自排好陣勢再打一次……可惜，無論是戰場還是商場，都沒有機會讓失敗者重新打一次，而如果他們忘記克勞塞維茨在《戰爭論》中關於「機動性壓倒一切」的思想，也必然會有新的失敗等待著他們。
這個觀點也可以在相當程度上解釋為何曾看似無懈可擊的微軟在蘋果的壓迫下迅速黯淡，以及曾被許多業內人士嘲笑的小公尺為何能迅速崛起。
精英設計
許多成功企業的傳統思維是，產品在投入市場之前就必須追求極致和完美：首先，花幾個月時間做計畫;然後，花幾個月時間進行設計;而後，花整個週期的約四分之一時間進行開發;最後，進行一系列的測試，有可能要找幾千人甚至上萬人的測試團隊。這種模式中，所有的環節都充斥著頂級的精英，而且，沒有測完的產品是不可以發布的。
正如微軟，用五六千個最具實力的開發人員做每一版的windows——分成乙個個小組，每組配五個人，進行「311」配備，即每3個工程師就要配乙個產品經理，乙個個測試。在這種「最完美」的開發模式中，幾乎不可能犯錯。
但是，其弊端也顯而易見，產品的開發周期被無限拉長，這直接制約了企業在新領域的發展。換句話說，所謂完美的開發流程最大程度上減少了不確定性，但卻讓企業缺乏柔性，無法面對使用者無限柔性化的長尾需求。所以，這些柔性(個性化)需求中潛在的無限商機也被浪費了。
這樣的模式顯然不是網際網路思維，不是因為不夠快，而是因為沒有使用者參與。隨著使用者需求的無限柔性化，即使利用「完美流程+完美精英」的模式也猜不出使用者心中所想。某種程度上說，新產品不可能是完美的，所以，必須經過不斷試錯，才能迭代出更佳的形態和效能，不斷接近完美。
通俗地說，「完美流程+完美精英」是一種典型的「埋頭生產」的b2c模式，仍然是基於精英設計師的。而網際網路思維應該是一種「抬頭看路」的c2b模式，必須基於使用者大資料或使用者直接參與。沒有使用者參與，產品的設計像是一次「**式的投票民主」，由技術精英們來決定使用者要什麼。他們懂技術，但不一定懂使用者，不一定接地氣。因此，這種和諧的產品是缺乏個性、缺乏對話的，不會滿足使用者的個性需求，很難打到使用者的心口，更難讓使用者從「代入」到「愛上」。
神迭代：要有完美的產品，就必須預留產品迭代的空間。
面對千變萬化的使用者需求，企業應該如何直擊使用者心中所想呢?賈伯斯做蘋果是一種迭代模式——神迭代。
一位中國的管理學家曾感慨，賈伯斯這個不是網際網路思維，而是神思維。按照我們對於網際網路思維的定義，的確如此，神迭代的模式並沒有利用網際網路來提高生產效率和交易效率。網際網路思維的大邏輯是c2b，這似乎離不開網際網路對於使用者意見的吸納和對於資料的駕馭，但賈伯斯卻可以不受這種規則的束縛，因為他是「神」，是不需要遵守規則的。
脫離那些神秘，賈伯斯實際上是用自己對於使用者的洞察力來進行判斷，將迭代的程式放在了企業內部。表面上看，他是神一般地預言了使用者的每一種需求，有些設計，使用者甚至根本想不到。但實際上，他並不是在猜，而是在敏銳地解讀使用者內心的訴求，並把這種訴求翻譯為設計語言或自己的**迭代標準。
某種程度上，賈伯斯的這種解讀甚至比對於使用者的大資料分析更加有效。從大資料到使用者的真實渴望需要通過「演算法」的橋梁，演算法卻有優劣，不夠優秀的演算法仍然不能洞悉一切。但賈伯斯似的「神」卻能夠看透渴望，而不需要通過任何路徑。更神奇的是，賈伯斯看到的，幾乎是使用者全都沒有想到的，他們的觀念裡，產品不會是這樣，但一旦你做成這樣，他們會覺得——wow!「神」的思維和迭代方式不能用一般的規律去理解，但他們就是知道!
所以，我們可以說這種模式是「神的網際網路思維」或者說「神迭代」!
但如果企業沒有神呢，諸如沒有賈伯斯的企業和沒有拿破崙的部隊，是否仍然能在千瘡百孔的情況下打敗對手?
平等群落
中國企業顯然更難以找到神，而且他們的工程師和其他團隊的素質也絕對趕不上微軟、蘋果或者其他全球優秀企業，但中國卻成為最近15年除美國外另乙個創造最多商業奇蹟的國度。
這些「中國式奇蹟」大多數也誕生在網際網路行業中。而觀察這些成功者，例如最近的小公尺等，他們的開發流程大多數似乎也充斥著混亂。
但他們在最近找到了另外一條路，即把使用者納入到迭代過程。
建立價值群落的企業不少，為何單單小公尺等個別企業能夠收到如此多的反饋，甚至讓使用者以超乎想象的熱情參與到產品迭代中呢?
第一：這個群落不是我們前面所講到的「偶像+粉絲」的傳統結構，而是一種近乎於平行的結構。企業成員(包括創始人)與粉絲之間的地位是平等的，甚至某些時候粉絲的地位還更高。例如小公尺的雷軍不似360的周鴻禕那般霸氣，反而有點鄰家大叔的感覺。之所以要如此放低自己和捧高粉絲，原因正是要用社群搭建乙個平等對話的平台，使企業直接聽取使用者的需求，並把使用者的意見放進產品改進中。反之，如果是「偶像+粉絲」的價值群落，偶像就掌握了強勢的話語權，粉絲的意見則無處釋放，甚至會因為甘心臣服而自動放棄了。
另外，當企業融入價值群落，這種平等關係也將反向刺激他們迭代產品。這裡，小公尺的聯合創始人黃江吉有一段很精彩的描述：「我們提倡的是『使用者就是我們的朋友』，朋友聽起來好像很虛，其實不是。從乙個工程師和乙個產品經理的角度，他們最大的壓力來自於什麼?乙個工程師能遇到的最大壓力就是他的朋友告訴他你這個產品有問題，設計師最害怕的是他去參加朋友聚會，他的朋友跟他說：這個東西你設計的?你為什麼會用這個顏色?這會開始挑戰他的品位。乙個員工最大的壓力不一定來自於他的老闆、同事或使用者，如果他把使用者只當使用者的話，他就不會著急，他會覺得這只是工作內容。但是如果有朋友打**給他，說**有問題，打不出去，或者充不了電，他會恨不得馬上開車去朋友家給他送乙個新的手機，就希望他不要覺得自己的東西不靠譜。所以我們發現原來這個力量是那麼大的，朋友的力量是超過一切的工程模式。」
第二：儘管大資料分析很重要，但更應該相信使用者的直接吐槽。如果大資料分析到很多使用者特別關心功能a，但微博裡被罵的最多的是功能b，必須毫不猶豫地在第一時間裡解決功能b的改進。
這個模式顯然與「大資料分析無所不能」的傳統口號相違背(呵呵，大資料居然都成了傳統工具了)。對這個悖論的理解是：使用者對於產品的評價並不是「背對背」的投票，他們之間是相互影響的，尤其是在群落中的使用者。所以，如果你基於大資料的演算法沒有考慮互動影響(這個太複雜了)，那麼，直接聽取作為意見領袖的種子使用者反饋豈不是更好?要知道，這些吐槽發出之後，很有可能就會改變其他使用者對於產品的原有評價，而且在web3.0的時代，在價值群落內外還會進行「病毒式」傳播。
另外，這種對於種子使用者訴求或浮上社交平台吐槽的直接回應也表明了使用者至上的c2b態度。看到吐槽得到快速回應，粉絲們自然會認為，下次我的吐槽他們也會重視，這就更堅定了他們對於「組織」的愛!
灰度使用者迭代
建立了平等的群落之後，使用者的反饋和吐槽當然會如約而至。但如何利用這些意見?如果反饋和吐槽爆發式釋放，是否會是企業的災難?這就需要掌握一些技巧要點：
第乙個要點：選擇「小點突破」，不追求複雜的功能，而是抓住少數的功能點進行試錯。當發燒友們都來吐槽乙個點，那幾乎就可以把產品所有的問題找到，變成口碑，從而橫掃市場!另外，由於是針對乙個小點進行突破，也避免了拉長戰線，導致企業對各類吐槽應接不暇破壞口碑的情況。
第二個要點：進行「灰度公升級」。即使選擇了「小點突破」也不能夠讓所有吐槽一擁而上，這樣只會形成混亂，變成另一種「人手一票」，但有的使用者只是為吐槽而吐槽，或是跟風，他們也許並不了解自己真正想要什麼。
所以，可以將使用者進行分級。例如小公尺的做法是，先對最高端的1%使用者進行初次測試，修改後對5%的高階使用者進行再次測試，而後遞推到10%——這樣就最大程度上避免了測試中的混亂。其實最初那1%的人也許就能發現80%的問題，而後，在擴散的測試中問題越來越少。
相對於賈伯斯的模式，更多的創新型企業用價值群落中的一群使用者組成了賈伯斯，有技巧地把迭代過程放到了產品「初次投用」與「正式推廣」之間的「灰色地帶」。所以，我們可以說這種模式是「灰色使用者迭代」模式。
兩種模式難說誰優誰劣，要做「神迭代」，你首先要有「大神」，雷軍等人顯然意識到自己不是，所以選擇了另一條路。事實上，儘管所有的產品經理都在以喬老爺為目標，但他們都只能做到無限接近這尊「大神」。
無私奉獻的「榮組兒」，小公尺粉絲中有個神秘的「榮譽開發組」，簡稱「榮組兒」，這個小組由120多名自願申請的發燒友組成，這是粉絲的最高端別。在miui每週公升級的節奏中，小公尺團隊周五發布新版本，週六到周一miui團隊收集反饋，修正bug，週三又將更新的版本交給榮譽開發組的成員測試，不斷修改，周五下午5點再向外界發布。「榮組兒」有權力向整個社群宣布這是乙個爛版，號召大家不要公升級。當被「榮組兒」判定為爛版時，小公尺的工程師們就會覺得特別沒有面子，然後盡快採取行動解決問題。
不僅是收集反饋意見，小公尺還做到了快速回應意見。儘管是「小點突破」收縮了迭代的產品範圍，但小公尺公司依然會回應使用者的各類五花八門的新想法，比如手機丟了，怎麼幫客戶找回?又如在黑暗中，手機如何直接變成手電筒?當老年使用者提出希望手機上有個老人用的版本時，小公尺團隊從接到需求到推出老人手機功能，僅僅用了一周的時間。
除了收集反饋意見並用以改變產品，這種模式另外的好處是讓高階使用者很有成就感和代入感覺，很願意無私地奉獻自己的創意。而這群人一旦代入了自己的情感關注和創意，他們就是最珍貴的種子使用者，能夠作為意見領袖來引領口碑。
需要指出的是，「榮組兒們」的這些使用者不給工資，他們為什麼會「無私奉獻」?小公尺聯合創始人黃江吉的解釋是：「有時候使用者是很單純的。他們如果在論壇裡給你推薦了乙個好功能、好想法後，你把這個功能做出來了，告訴大家這個想法是他的，保證他第二天馬上幫你想另外十個更好的想法，成就感是乙個非常大的動力。
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