我所在的x公司，本是一件傳統的機械加工企業，其實說傳統都有點太正統，應該借助員工私下聊天的說法，就是「老國企的毛病我們都有，新私企的缺點我們也沒落下」，這是乙個典型的人為主，制度為輔的企業，雖然試圖改革，雖然大老闆也知道這些問題，一直在嘗試改革，但是效果卻不明顯，因為這裡的人際關係太錯綜複雜了，我從畢業開始在這裡度過了5年的時光，還是沒有完全弄明白一些關係，說不定某位後邊就有乙個大菩薩，所以一切都的小心翼翼。可以說這濃縮了大部分典型中國式企業的問題和現狀，所以我們mes的實施過程中遇到的一些問題，對一些負責上馬mes的人來說還是有一定的借鑑意義的。
前邊說過我們是一件老牌的機加工企業，裝置雖然有不少先進的，但是因為管理的鬆散性和產品的多樣性，並不適合上mes系統，也沒有想到要使用mes系統，還是一直沿用傳統的工廠執行組織方法，但是陰差陽錯，公司開發上馬了乙個具有先進技術、要求嚴格的產品，這個產品不但從裝置、生產線上要求先進，而且生產計畫、零件採購、倉庫管理、包括銷售都不能採用公司現在充滿黑箱的運作方式，對於產品從零件到裝配的追溯更是要求的嚴格，因此公司不得不外聘從事相關產品的先進公司的管理人員，於是mes系統的上馬也就自然而然了，但是這也為mes系統的實施的困難埋下了伏筆。
企業從外邊聘請這種技術型管理人員，只有三種可能，一種就是外聘人員足夠的強勢並且有智慧型和手段，從而改變企業的環境，朝他熟悉或設計的方向發展，第二種就是外聘人員經過一段時間的掙扎被企業的人文環境同化，按照企業的執行方式開展工作，第三種就比較的悲壯，雙方開始的時候可能有一段的蜜月期，一敬我一尺，我敬你一丈的，和和氣氣的工作，但是蜜月期度過後，就會有不斷的摩擦和爭鬥，知道一方黯然離場為止。當然我們公司外聘管理專家開始設計生產線和mes系統的時候，還是處於蜜月期，所以一切的設計都是按照他的思路進行的，但是這裡邊存在不小的問題，乙個就是普通的人員並不是也和他處於蜜月期，因此很多地方雖然有意見，也因為種種顧慮沒有提出來，或者提出來有分歧也因為公司高層領導的堅持而失敗了；另乙個問題就是外聘管理專家對生產線對mes系統包括對工廠的運作都很熟悉，但是對我們公司的實際情況並不是很了解，對公司處於的水平也沒有乙個基本的概念，或者有認識有基本概念但是想當然的以為，可以改變，可以向世界先進的理念和管理模式發展。
無論如何，我們在外聘人員的運作下，引進了國外先進的生產線和國內的mes系統（這裡邊還有問題，我會在另外的文章中說明），然後就是生產線進廠、安裝、除錯、執行，mes系統同時鋪設硬體設施，並開始軟體程式設計，但是在系統軟體框架基本打好，可以進行簡單的測試試執行，通過系統跑起來進行改進的時候，問題出現了，而且是特別棘手的問題出現，我因為從開始負責裝置的管理，而我們新專案組也沒有專門的it人員，mes系統也掛著我的名下，所有有幸跟著外聘專家一起經歷了這一波又一波的起起伏伏。
一、不配合
從上層到下層的不配合，因為工廠建制的逐漸完善，公司自己培養的人，開始漸漸的上位，有了自己的話語權，結果就出現了乙個軟問題，不配合。mes的培訓，我們參加，不過讓乙個新人去，什麼也不懂。mes功能測試，還是讓乙個新人去，直接相當於擺設。
二、it部門的攻擊
開始構建mes系統的時候，本身是想聯絡it部門派人參與的，但是因為當時的情況，it部門只能是配合，所以當時it是不積極不參與的，但是mes畢竟是乙個大蛋糕，大功勞啊，所以在mes系統構建的差不多的時候，it的攻擊出現了，具體方式就不在多說，但是足夠我們難受的，很難受，還只能憋著心裡，因為人家用的是陽謀。
三、戰略問題
終於到了這個問題了，其實這是個最難解決的問題，前邊我說過，我們的mes是按照別的先進公司來構建的，但是到了我們公司肯定有些水土不服，但是確實沒有多想，但是執行階段發現，問題大發了，零件標示不全，mes怎麼實施？erp的功能是我們自己的模式，和mes怎麼對接？採購系統加不加到mes系統裡?等等，這最終的結果就是公司不滿意mes的進度，開發公司抱怨我們功能要求太過分，其他很多人要不添亂，要不嗑瓜子喝茶水看熱鬧。當然mes實施過程中還有很多問題，但是就不一一說了。
問題很多，還好有句話叫做事在人為，在經過了一番的開會、頭疼、各種折騰後，我們還是慢慢的完成了mes系統，如果不論權利的轉移或者說伴隨mes的一些改變，至少這個專案還是走到了最後。所以最後還是開頭的話，mes系統實施困難的不是技術開發，而是從構建開始要面對的各種問題，和人打交道畢竟才是最困難的事情。
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