從九十年代初，中國所謂的cmis專家們就開始搗鼓企業輔助管理資訊化。這中間產生了不少概念，從mis，mrp到erp，在概念堆積的同時，也就形成了很多約定俗成的商務套路，那就是任何乙個大的系統的選擇，都有乙個所謂的一把手工程概念。就這個概念，本文來嘗試做乙個解剖。在這個文章中，我們應該分為兩個不同的群體。乙個是服務接收方我們叫甲方，乙個是服務提供方我們叫乙方。
一、企業管理資訊化初期，空手套白狼
在上世紀90年代初，乙方在沒有產品和案例，要建立所謂的燈塔工程的時候，都要找乙個像樣的所謂典型專案。如果客戶要試用產品或者甲方想看看過往的經驗的時候，乙方的商務人士都會展示ppt（塑料版本），然後乙個勁的說這是一把手工程。對於當初推動中國資訊化第一步的這些人，我們無可厚非，總得有一些人嘗鮮。儘管那些案例都是失敗了，但是在改變人們思維方面，還是做了不少的貢獻。
由於財務有相關的國家標準，在記賬這個部分相對業務比較完善，財政部出文要求財務軟體都要省部級以上的機構認可的財務軟體才能走向市場應該是這個時代資訊化的乙個貢獻。當初能拿到省級zf批文的當然就成就了今天所謂的大的軟體企業。我們一定要記住，這是乙個管理有標準的產品，基本上記賬這個部分可以複製就可以。市場規模起來以後，想進入就難了，王文京以前財政部工作的背景應該是幫忙不少。
二、企業管理資訊化絕不是什麼一把手工程
一把手工程，是乙方喊出來的口號！①商務只針對一把手來操作，不用面對具體的技術以及業務人員；②國有企業是一把手說了算，於是順利成章。③國有企業戰略上的事務基本不用思考，也還有時間來做這種事務性的工作，比如具體的流程是否合理，某個管理是否需要改善。
可是作為民企的甲方，①錢是你自己的錢；②管理的現狀是你自己管理的結果；③資訊化光環的外衣不可能給你帶來任何好處，比如公升職或者活得zf什麼獎勵。甲方上乙個系統的目的，就是借用乙個工具來處理事務性的工作，談不上戰略，連基本的戰術都算不上大的戰術，為啥還來說是一把手工程？
三、企業管理資訊化不要推上神壇而要走向具體業務
乙個又乙個巨單，十多億的資訊化單子，在鼓手們的吹噓以後，讓人感覺到乙個現代化的企業就要誕生。可是後來的事實一再證明，花了巨資的企業，資訊化不僅沒有做好，反而是管理更不如以前。有的企業因為投入巨資，耗費了過得的資金反而走向破產。
企業資訊化是具體事務的資訊化，而不是戰略的資訊化，長遠的規劃一定要切合企業的實際。比如上個世紀九十年代如果我們提出要實現b/s架構而產品來實現企業具體業務管理資訊化，那開發成本以及維護成本算得上奢侈品了；軟體開發平台以及現在通訊工具的發展早就把當初規劃的高大上的東西（當然是花了很多真金**做的東西）淘汰好遠。
企業資訊化應該也具體的業務，相對來說是乙個閉環的業務開始。相對於所謂的大而全做不好的所謂erp而言，財務，人事，以及**鏈應該是很容易實現的。在這些基礎之上做乙個資料的整合（只有有it部門）應該不是什麼難事。很多企業現在一說又是esb，大資料這些概念，如果你是企業老闆，還是省這點，可能這些概念過兩年又是雞骨頭。
四、上帝的歸上帝吧
至於具體業務平台的選擇應考慮的是：企業管理內容，管理模式，管理流程以及決策支援都要發生變化，你所選擇的系統能支援季候的這種變化，或者使用者自己能調整就可以了。這個系統緊緊是你的乙個業務部門的工具，具體說到優化業務管理都有點過了，而是你的業務模式在不斷摸索過程中，需要系統來支撐的。
不要神化一把手了，讓上帝的事情上帝去管吧。那些商務人士也不要再拿一把手工程區害客戶了，畢竟錢賺得都不容易，特別是民營企業。
企業資訊化不是專案
常常我們在給乙個公司上乙個資訊化系統的時候，我們的開發商總是會說這是乙個專案。在專案的定義中它有明確的開始和結束的，可是我們的資訊化，是伴隨著我們的企業一直在完善和成長的，它將直到這個企業的消亡而結束。資訊化實現的價值通常總是由我們的傳統行業來實現的，而傳統行業對資訊化的理解通常是賣一套軟體 找乙個...
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要清晰地理解和掌握企業資訊化規劃的概念，我們需要首先認識什麼是企業資訊化。所謂企業資訊化，就是企業將資訊科技手段應用到企業的生產和運營管理中，利用資訊科技來改造和提公升自己管理水平的過程，在這一過程中，企業挖掘先進的管理理念，通過先進的資訊科技和管理手段去整合企業現有的生產 經營 設計 製造 管理和...
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