大多數領導者甚至沒有意識到，自己的言行舉止會迫使員工進入一種「幼獸狀態」，制定每項決策都是出於恐懼。大多數領導者都明白，命令與控制型領導方式已是明日黃花，恐懼並不能激勵員工。正因如此，我們往往會避免做出讓人害怕的事。只有那些最差勁的惡霸老闆，才會衝著員工大呼小叫、出口傷人，或威脅說如果下次還把咖啡衝得這麼濃，就趕緊捲鋪蓋滾蛋。但是，即便是優秀的領導者，有時也會無意間讓員工心生畏懼。
更確切地說，我們令員工在腦海中產生畏懼，其後果是很可怕的。我們所有人都會不時說出或做出讓員工害怕的事。此時，他們大腦中「反抗、逃跑或麻木」的部分會取得控制權。結果，當員工被困在我所說的「幼獸狀態」時，他們唯一關心的就是自己的生存問題。成為優秀員工所需的一切，包括他們的創新能力、合作能力、邏輯思考能力，都被拋到了九霄雲外。所有的決策都被歸結為乙個問題：我怎樣做才是最安全的？
顯然，我們需要員工能掌控自己的整個大腦，尤其是負責情感投入和智慧型決策的部分，因為這是創造高績效的關鍵。如今的經濟形勢需要我們幫助團隊走出困境，脫離幼獸狀態，發揮自己真正的智慧型。
五種不易察覺的傷人行為
那麼，我們是如何在無意間傷害團隊、削弱文化的呢？我們究竟是做了什麼，才會把員工逼入幼獸狀態？更確切地說，你做了什麼？以下是我們所犯的五種不易察覺、但破壞力巨大的錯誤及其解決辦法。
1.你直接給出解決方案「幫他們的忙」。或者，你在本該詢問時提供建議。如果我們總是告訴員工該做什麼，而不是鼓勵他們開動腦筋自己想辦法，那麼我們的公司裡就會充斥著只知循規蹈矩、不會主動創新的員工。如果養成了他們凡事必先請示的習慣，我們的員工隊伍就會永遠被「凍結」在動物狀態中。而如果我們鼓勵他們自己解決問題，他們就會產生安全感、歸屬感和自信心——在解決了食物和居住等基本需求後，這是人類最渴望獲得的三種感覺。當然，我們也會幫助他們樹立主人翁精神，這對他們自己和公司都大有好處。向他們提問，看看會發生什麼。問一問，你會如何做這件事？你的行動會有哪些影響？如此反覆數次後，員工便會期待你向他們提出問題，而不是下達命令。他們會帶著創意來找你，尋求反饋和肯定。而經歷過幾次這樣的會面後，他們會找到你說：「我有乙個計畫，吶，就是這個，如果你不同意，請現在就告訴我。」最後，他們徹底不需要再找你請示了。每給出乙個建議，都要提五個問題。你會驚訝地發現，你的員工和公司已經今非昔比了。
2.你在開會時注重分享和觀點證明，忽視承諾和要求。一次會議為何會嚇到你的員工？因為困惑和不確定性會引發恐懼。不著邊際、缺乏焦點的會議會將員工逼入「反抗－逃跑－麻木」的幼獸狀態。相反，簡短愉快、氣氛活躍、議程明確的會議，能讓每個人始終處於智慧型狀態。關鍵是要了解五種溝通形式：資訊分享和自我分享，辯論和決策，觀點證明，要求，以及承諾。
大部分會議著重於前三點，忽視後兩點。在理想的情況下，資訊分享活動應該適可而止，然後要讓有需要的與會者提出要求，請能滿足這些要求的與會者做出承諾。調整你的溝通方式，你便會收穫這樣的結果：會議效率提高，團隊成員心情愉快，工作各司其職，執行成果輝煌。
3.你還沒有和員工搞好關係，就急於向他們提供反饋。暫且將你的員工想象成羚羊。由於你是他們的頂頭上司，他們會自然而然地將你看作獅子。並不是說你故意對他們施以尖牙利爪的**統治，只是他們頭腦中的幼獸在悄悄窺探，把人按照「朋友」和「敵人」分類編碼。
這意味著，除非你能讓員工將你視為「另乙隻羚羊」，否則你就無法影響他們——他們只會忙於保障自己的生存，沒心思接受你的反饋。
以下這三句簡單的話語可以幫助員工放心地脫離幼獸狀態：1.「如果……會怎樣」：如果在提出意見或建議之前先這樣問一問，你就會排除自我的影響、減少感情因素。你會充滿好奇——不是一定要表明立場，而是開動腦筋、用心思考。這樣，對方會更容易與你一起展開頭腦風暴。2.「我需要你的幫助。」：我們將此稱為「控制方與服從方換位」，因為當控制方說出這句話時，他們便是在邀請服從方與自己交換角色。當你希望對方改變自己的行為，或承擔更多的責任時，這句話尤其有效。3.「如果……，會不會好一些」：當有人陷入幼獸狀態原地打轉，無法前進時，向他們提供乙個解決方案，可以幫他們發現可能的行動方向或積極結果。
4.你只關注問題，不關注結果。人們傾向於扮演三種預設角色——受害者（victim）、拯救者（rescuer）、**者（persecutor）。這一理論是由史蒂芬·卡普曼（stephen b.karpman）博士最先提出的。這些角色是相互依賴的（必須要有**者，才會有等待拯救者來拯救的受害者），而且每天都在職場生活中上演著一幕幕活劇。它們共同構成了「緊張三角」（tension ********），當我們身處其中時，問題便成了我們關注的焦點。我們將所有的一切都看成問題，為此而心生焦慮，接著便奮起反擊，進而又引發另乙個問題，形成乙個自我存續的無限迴圈。解決辦法是將關注焦點從問題轉向結果。我們要問的不是「出什麼事了？」和「為什麼會這樣？」，而是「我們需要什麼？」和「我們如何辦到？」
專注於結果給人以別樣的感覺。你會覺得幹勁十足、精力充沛、信心百倍，穩穩地處於智慧型狀態，擁有更豐富的可能性、選擇、創新、愛和更高層的意識。受害者成為結果創造者。拯救者成為洞見創造者。**者成為行動創造者。那麼，你該如何實現這種轉變呢？首先，識別你和對方分別扮演的角色，從積極對應方的角度同他交談。如果他處於受害者模式，而你傾向於擔任拯救者，那麼你就不要說諸如「我會讓你好過一些」或「讓我來幫你」之類的話。你應該問「你想得到怎樣的結果？」和「這會對你有什麼影響？」如果你在每次交談中都這樣問，並指導別人也做出這種轉變，你就可以改變公司文化，迅速獲得你想要的結果。
5.你設計「變革」的方式有誤。幾乎所有的領導者都希望並需要自己的公司開展變革，因為這是實現增長的唯一途徑。但是，人們天生抗拒改變。實際上，根據羅傑·貝利（rodger bailey）對後設程式（meta program）的研究，只有在「個別有變，其餘照舊」這個特定背景下表述變革時，才會有2/3的人能容忍變革，也就是說，領導者必須將變革描述為對我們已經在做的事加以改進：去除糟粕，新增精華。這是包裝變革資訊的最佳方式。不要用「變革」這個詞，可以用「發展」來代替。抗拒不見得是壞事。這只不過是漫漫長路的第一步。另外四步是嘲諷、有用、習慣和新標準。一旦你跨過了抗拒這道屏障，就可以大踏步前進了。
在上面這份清單中，你認出自己的上司，甚至你自己了嗎？
當你做出這些（相對簡單）的改變後，你很可能會發現，結果取得了顯著改進。
所有的領導者都希望在業績、產品銷量和創新上打敗競爭對手，而我們大多數人都擁有具備這些能力的團隊。我們要做到的，只是別再嚇得他們忘記了自己的能力。
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