240號
正確的價值觀和幹部隊伍引領華為走向長久成功(胡厚崑在公司2023年年度幹部工作會議上的發言)
一、我們應該在這個最好的時代，超越對手，超越自己，成為偉大的公司。
資訊產業的發展正在進入乙個全新的階段，資訊科技對社會的全方位改造意味著一切舊的都將成為新的，這個過程正向我們展示出無限的機會；過去20多年來華為在發展中積累的知識、技術、產品、人才以及客戶基礎形成了很強的發展後勁；過去10年來的行業演變使得行業的集中度越來越高，這使華為客觀上已經處在行業領導者的有利位置。我們要抓住這個也許是我們的一生中不會再有的機遇，將所積累的巨大能量釋放出來，為行業的發展作出領袖型貢獻，使華為成為乙個有願景，有堅持，能夠團結全球優秀人才共同奮鬥、共同創造、共同分享，並對人類社會的發展有貢獻的偉大公司。
1、在業務全球化發展的背景下，大膽堅持、正確詮釋、有效傳播核心價值觀，讓價值觀認同成為引領組織前行的靈魂。
在實現戰略目標的過程中一定會面對各種風險和挫折，面對挑戰，乙個團隊百折不撓、持續前行的精神動力**於團隊是否有共同的願景、堅定的信念、共同認同和踐行的價值觀及開放包容的文化氛圍。
公司近年來總結了二十多年來的管理哲學和成功經驗，形成了一系列的管理綱要，尤其明確了對「以客戶為中心，以奮鬥者為本、持續艱苦奮鬥、自我批判」的核心價值觀和文化的闡述，這些價值觀和文化通過高階管理研討班、兩報和心聲社群的開放研討、管理問題的反思發酵等多種形式，已經在公司核心骨幹人群中深入人心，形成了公司不斷前行的堅強的價值認同和精神力量。
圍繞新的業務發展特點和管理要求，我們要清醒的認識到「過去的成功經驗不一定是未來前進的可靠嚮導」，核心價值觀和文化也要根據全球化多業務的發展特點，進行與時俱進的詮釋，使其更有穿透力，更易於被員工認同和理解，從而最終真正體現到組織和員工的行為中；我們更注意文化建設中的包容性和開放性，團結一切可以團結的力量，使個人與公司相互成就，形成一種英雄不問出處、共同奮鬥、共同創造、共同分享的「合夥人」、「同路人」文化。
我們重視將核心價值觀和文化真正根植於各項人力資源管理的制度中，更要認識到價值觀傳承和踐行首先是組織的帶頭人要認同和踐行。行動勝過語言，榜樣勝於說教，只有各級管理者以身作則，自己成為核心價值觀的踐行者，核心價值觀才能潛移默化的在組織中生根、發芽。
只有落實好以上政策和措施，我們才有可能吸引、留住更多優秀人才讓他們盡情發揮，把華為打造成組織追求和個人價值共贏的事業平台,讓人才成為華為事業壯大的發動機。
3、以「班長的戰爭」的運作方式應對複雜而快速變化的市場環境，在合理制衡的基礎上，賦予基層組織指揮的權力，按照責任貢獻提公升一線崗位的職級，使組織運作更靈活機動、成本更低。
在全球化和多業務的環境下，經營的環境越來越複雜，市場情況瞬息萬變、商業機會繁多但稍縱即逝。傳統的金字塔型組織結構、逐級向上收斂的決策模式不利於捕捉機會，更不利於對市場變化做出及時反應。要將傳統的由高階長官指揮作戰的方式轉變為「班長的戰爭」，但這絕不是班長們的孤軍奮戰，要依靠強大的資訊網路，前方後方一同作戰，在這種新的作戰方式之下，「元帥們」遠隔千里運籌帷幄，把握戰爭的格局；「將軍」和他的參謀們制定戰略，儲備調配資源；而「班長們」則要能準確判斷，及時反應，調動資源，靈活機動地解決戰鬥。這種作戰方式不僅僅要求上級指揮官對戰略方向的正確把握，還要求平台部門對於一線作戰組織有效的支援，更要求對一線的班長們的信任與授權，與此同時，它也要求明天的班長們具備今天團長、師長、甚至將軍的視野與判斷力，這些都是我們在變革組織運作方式時必須解決好的問題。
為了實現「班長的戰爭」，我們要適應資訊化社會的發展，對現有組織的金字塔型的組織結構和組織運作方式進行適度優化，一方面要改革責權分配機制，在合理制衡、有效監督的基礎上，對合格的一線指揮官基於其崗位責任，充分信任，大膽授權，使責權真正對等，使整個組織的執行重心更低；另一方面要根據責任、業務難度和貢獻正確評估崗位價值（職級），提高他們的待遇，使「少將連長」「少將班長」成為支撐新形勢下組織運作的重要幹部政策，提高一線指揮官群體的能力，吸引更多資深、有成功實踐經驗的人才長期在一線工作。
還要賦予一線作戰部門對組織結構進行靈活選擇的權力，要相信「兵無常勢、水無常形」，鼓勵一線作戰部門根據市場形勢的變化在組織結構方面進行大膽嘗試；機關部門要學習如何在一線組織靈活多變的情況下做好業務支援，鼓勵一線部門的功能與上級部門對齊但組織結構不必向上對齊，在滿足業務管理專業化需要的同時，支援一線組織的靈活設定和綜合化。通過調整權力分配、簡化kpi管理、大部制、裁剪冗餘部門等手段對機關平台部門的組織複雜度進行控制。
任何組織都是有成本的，對組織規模要堅持圍繞投入產出進行自我管理的管控原則，建立組織規模隨盈利能力而不是收入規模擴張的邊界，專案資源也要按市場化原則進行配置，各級管理者要學會結合業務特點，靈活地調整人員結構，用組織規模的彈性應對人力成本的剛性所帶來的組織成本居高不下的威脅。
每乙個管理者應該清楚地知道自己作為組織的設計者、執行者、擁有者的責任，組織管理和人員管理、流程管理一樣，是管理者的天責。
4、物質激勵與非物質激勵並重，落實「獲取分享」制，增加薪酬彈性，敢於拉開回報差距，將員工的利益同組織和個人的貢獻產出更合理地銜接，提高激勵的有效性。
激勵要關注被激勵者的需求、感受和在激勵之下的行為表現，了解需求是有效激勵的基礎，否則就會無的放矢。
要真正重視金錢以外的精神激勵方式。尊重、傾聽、溝通、理解是最基本的也可能是最低成本的激勵，一塊獎牌所帶來的榮譽感往往會比一筆獎金所帶來的激勵效果更持久，給予機會、關心個人發展往往比金錢更能激勵有成就慾望和使命感的員工，欣賞不同意見、鼓勵嘗試、容忍失誤、不過度問責是非常的重要激勵手段，因為那代表著信任。要用心摸索和積極實踐各種不同形式的非物質激勵手段。
將自下而上的「獲取、分享制」作為物質激勵的根本原則，使任何組織與個人的物質回報都來自於其創造的價值和業績，使激勵政策的作用首先體現在最基層的業務單元。公司現行的各項激勵政策過於強調「均衡」，要敢於打破平衡，拉開差距，給各級「火車頭」加滿油。
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司範圍內實施tup）, 消除「一勞永逸、少勞多獲」的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮鬥、共同創造、共同分享的文化落到實處。
公司在過去二十年中摸索建立了相對均衡的人力資源政策和管理結構，如適應自上而下業務運作的金字塔型組織結構、比較注重均衡管理的職級與薪酬管理體系等，這些機制幫助了公司在高速發展過程中快速地形成規範的管理以及適應當時業務管理實際的作戰隊形，對公司過去的發展和成功做出了不可磨滅的貢獻。然而，當我們置身於變化之中，我們又必須主動揚棄過去，積極超越自我，才能保持組織活力，適應環境變化進而引領行業發展。公司正處於發展的關鍵時期，我們在實現目標的過程中的每一點改變，都意味著組織本身的蛻變，蛻變的過程是痛苦的，因為它需要決心、思考與行動，但蛻變的結果是美麗的，因為我們知道蛻變之後就是更好的、充滿活力的成長。
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