13. 技術傳承
當沒有其它激勵時，幾乎任何乙個人都是，當他總是在向別人分享他的知識，而得不到別人的知識反饋，慢慢地他會停止這個行為 。所以技術傳承要做的好，就要保證技術雙向傳播，技術共享，各取所需，共同提高。
因為新人多，有經驗的工程師少，中心採用了兩種培訓模式。一種是將研發pc主機板的硬體技術分成十幾個專題，每個專題的題目一般都定得很具體，界定範圍，避免泛泛而談，力爭將乙個小問題講深講透，能夠對設計有指導作用，確定題目和內容主要由我和幾個有經驗的工程師來做。包括新人每人研究一兩項，研究時間是利用做專案以外的時間，花2~3個月的時間。然後每人輪流講給大家，會前2天將內容發給大家。會議形式是討論會，會上鼓勵提問題，充分交流，報告者自己也可提出自己沒有理解的部分的問題。一輪講完後，再來有延續性的第2輪。幾年下來，每人都成為某個分支的一技之長者，大家也花較少的時間學到了較多的技術。一種是師徒制，這是傳統的方法但也是有效的方法，同時徒弟的進步也納入雙方的績效考核。徒弟技術能力不夠，總是在請教師付，他怎麼樣使別人一直願意教他？他可以幫師付分擔一些資料收集，整理以及在過程中的一般測試，試驗。讓師付去把精力放在技術深層次問題分析和思考上，以加速問題的解決。
乙個工程師應有技術專長，但更重要的是乙個工程師要想具備一技之長，應該有一些基本能力。分析能力就是其一。這麼樣養成面對問題先分析的習慣？有這樣一件事：中心規劃了要開發乙個加密軟體，作為主機板的附件。我記起幾年前看過的《王選文集》其中的「軟體規劃」，內容是我迄今為止最有實際指導價值的。我就請我們的一位同事去買，也特別對他說，重點是要看其中的「軟體規劃」。他是復旦的應屆畢業生，跑了一趟上海書城和科技書店，就說買不到，就說沒有辦法。我當時說給你3天時間，買到後再來上班，3天都買不到，就不用來公司了，他委屈的要哭。結果在同事的鼓勵下，還是又去想辦法了。結果第2天就買到了。我相信這件事對他刺激是很大的。這裡面就存在著對乙個任務「分析」的問題。(當然還包含著做事的觀念)
* 為什麼要買這本書？
* 有幾種方法可買到此書？（應該有10 種以上方法，你能想到幾種呢？）
* 各種方法需要的時間為多少？
* 各種方法錢的花費為多少？
* 對各種方法，先用哪種，後用哪種？
* 哪種方法綜合效果最好？
* 當買不到書時，有何變通方法？
這是一件工作中的小事，但良好的習慣靠平時養成。做任何事，當你能夠理性地去進行分析，往往就成功了一半，相反，則埋下了失敗的因子。有時，即使是成功了，也是一種運氣而已。再舉例。
在量產的產品中，我們多次碰到這樣乙個問題：對於主機板上的某乙個chip，有些生產日期的產品在主機板做高負荷的測試時，會有批量不良，分析發現是因為這顆 chip在不同生產日期，因其製程的微小差別和電子元器件本身的「溫飄」，造成住板上某個輸入或輸出的訊號偏差超出容許範圍。對這類情況，有人認為這在設計階段不可能被發現的，所以要在產品生產後做比較多的做高負荷測試以後，才會抓出這些問題。應該是這樣嗎？硬體工程師在設計時，是不是應該考慮到chip 引數的上/下限的極端狀況呢？在承認書中是不是應該明確chip 引數允差範圍？研發部門.做測試時，是不是應該做各種在承認書允差範圍內的測試？這樣都做到了，設計餘量足夠，問題就會少發生，只會發生超出承認書允差的不良，而這種不良是應由chip 供貨商/製造商來承擔的，這可以在簽訂商務合同時來約束。經過這樣的分析，我們可以有這樣的結論：設計者應充分考慮chip 引數偏差的「上/下限」的線路情況，設計端的測試部分應能作引數拉偏極限試驗。量產時是不應做這樣的測試的，否則問題暴露在製造端，花費的成本就太高了。
類似這樣的事例，我們都把它做成了案例，不僅現在用，也作為今後培訓新人的教材，因為這些事情絕不是發生在1~2個人身上。。
不論對於哪一類專業的工程師，分析能力都是至關重要的。多角度的思維，特別要有邏輯的去分析：要細緻地觀察現象，按事物發展的客觀實際，立論有據，推論合理，不能跳過問題去下結論。要循序漸進，由表及裡，不是淺嘗輒止。如1 塊vga 卡測試時發現花屏，換了memory 就好了，問題就這樣結束了嗎？遠遠的沒有，要清晰地描述發生問題的現象：如所用配置，操作的動作，螢幕顯示；再去分析真因是原材，設計還是製程帶來的問題？針對原因要有對策，現在怎麼辦？今後怎樣預防，怎樣**？
有沒有分析能力是判斷乙個低階技術人員和中階技術人員的分水嶺。分析能力的強和弱是中高階人才的判斷標準之一。
「授人以魚，不如授人以漁」乙個**iq(智商)是基本不能提公升的，而eq(情商：綜合的分析/應變能力)是可以鍛鍊培養的。我們在傳授技術的同時更注重傳授方法。把追求「know-how」變成一種習慣。這也是很多新手飛快進步的原因。
除了基礎知識的補充，基本技能的培訓，我們還盡量的爭取讓新手早日介入專案設計，這正如在球場上運動員在運動中才能進球。在設計中碰到問題並解決問題，那種印象要比聽別人講深得多。
我後來還兼管了工廠的工程部，用這套辦法穩定了技術隊伍並由此吸引了很多周邊同行廠的工程師來加盟。那些在別的公司互相提防，技術封閉的環境下工作的同事，到了我們這種開放的環境，激發了很大的學習和工作熱情。
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