專案經理、部門經理之間的關係
我們知道，從pmi體系來看，公司專案組織結構是分以下幾類的：職能型、專案型、矩陣型。於是，除了完全的專案型，組織結構中就存在專案經理、部門經理兩個較色。兩個角色之間是怎麼樣關係?下面嘗試做個剖析。
一、職能型專案組織下pm與部門經理的關係
這種組織下的專案經理是虛職，基本屬於協調員較色。這種情況下，部門經理的許可權比較大、威望也高、待遇也不錯，部門經理通常是看不上專案經理的。通常，專案經理僅對專案進度計畫、質量計畫負責【有時只對進度負責】，定期整理進度表奔走與各部門之間，軟體公司如架構部、軟體開發部、測試部等。
當發生突發事情時，特別是在資源緊張的時候，部門經理通常會手下不留情，直接從所謂專案組中抽調人手和資源去做新工作。專案經理會很無奈，只有向總經理抱怨的份。專案經理發自心底渴望能成部門經理。
這就是這種模式下的專案經理和部門經理的關係基調。
那麼，就這樣了麼?有沒有辦法了麼?作為弱勢的專案經理如何調動強勢的部門經理，以向總經理負責呢?就是說，我作為專案經理的業績如何保證呢?
1、最實際的方法，向總經理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權。
這種授權，也許是任命的，但更多的是站在部門總經理後的你的影響力。即所謂借勢，就是說「某經理，你看總經理欽點這個專案，你得幫幫我啦。」
2、做好部門經理的客戶關係
讓你成為他們不可缺少的人，即你能補他們的缺。專案的變動還是會影響部門經理的業績的。
3、建立專案成員的關係，讓他們認同你的專業能力
這種專業能力可以是多種。
如果你是技術背景比較深的pm，你的技術影響力會讓成員認同;
如果你的溝通能力比較強，你的協同能力、專案管理理論會讓這些人認同你。
專案成員雖然聽部門經理的，但很多人職業規劃將來也想嘗試pm。因為雖然pm的權利不如部門經理高，但pm的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司專案經理的數量通常是大於部門經理的，從自我發展的角度看成為專案經理的機會比部門經理更大，而做的好的pm很可能將來成為部門經理的。
掌握了基調，懂得了這3點利害關係，這個協調性pm會做的不錯的。很多大公司的pmo的pm實質也是這種情況。
二、矩陣型專案組織下pm與部門經理的關係
矩陣型專案組織結構下，任何人有兩個、三個老闆。程式設計師的老闆就是，一專案經理，二部門經理，三(如果有)總監。
那工程師應該聽誰的呢?
這就要看，公司組織結構矩陣的強弱了。進而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣等幾種。
我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，就是pm與部門經理的許可權均衡。在平衡矩陣組織中，專案經理已經成為正式任命的領導，專案成員已經從各部門中調動出來。專案經理在確定了專案計畫後，專案成員的所有工作都要向專案經理負責。因為公司明確任命了pm，pm就要向公司負責專案的成敗，部門經理是不直接負責的。
這個時候部門經理已退居二線，他們做什麼?他們做資源提供，技術保障，還有補位。
貌似部門經理這個時候不是很風光的樣子，千萬不要這麼認為。部門經理的職責：
1、向pm提供什麼樣的專案成員，部門經理直接負責
2、部門經理通常要參與專案成員的考核
有的組織是pm全面考核，有的是考核放在部門經理季度考核但由pm提供素材、發言權。無論那種考核基本點是一致的，即部門經理主抓考核則pm會在其中有考核權重，專案經理主抓考核那麼部門經理會定期考核員工(通常是季度考核)、年度排名以用於調薪。
3、通常人員都放到各專案組時，但還會有突發的任務來，總經理會直接找部門經理不會直接找pm
總經理不會直接呼叫專案成員，因為會影響專案進度和目標達成。部門經理授意後會單獨和某些專案成員溝通，爭取他的時間去做突發任務但要求不能影響專案。
由此，可見，專案經理與部門經理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。
那麼，矩陣型專案組織下的pm除了可以繼續使用上面提到的職能型專案組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的?
很顯然，這時pm的主動性大多了。因為專案經理有考核權之外，還有專案獎金，pm可以用獎金的槓桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然，專案成員會主動解決pm和部門經理雙方的要求。對專案來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程專案成員得到了類似專案經理的鍛鍊。因為突發的任務會讓你去全盤負責的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務你就離pm、部門經理近了一步。這就是有意成為pm的工作起點!
矩陣組織下的pm對專案全面負責，就可以用結果制衡部門經理隨意調動成員，但更重要的是pm要學會做人，讓內外部客戶滿意是根本。
當你有幸成為乙個pm，絕對不是就此萬事大吉，高枕無憂!
你要向前看，向後看，左右兩邊也要看。看前邊，要跟對人，排好隊，做正確的事;看後邊，要學會正確的去做事;向左右看，要處理好同級別的關係。
態度決定一切!
說說專案經理與部門經理之間的關係
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