近日和一些同事談起來，感慨資訊化實施中的種種情況的發生。分析其原因，有說軟體質量本身就很差，有說服務能力不夠，有說服務意識不強。但我認為，追根究底，還是甲乙雙方的目標不一致導致的。
對甲方來說，專案上線，往往只是開始。因為對於企業來講，投資了，就是要看到效益。不是為了面子工程這麼簡單。幾十萬甚至幾百萬投下去，真正給企業帶來了什麼？這需要系統執行起來，真正使用起來才能說明。
而對於乙方來講，專案上線，就是意味著合同的執行基本完成。那麼錢的80%
基本就到手了。有些企業根本就不指望最後的
10%尾款。所以，他們的目標，甚至他們的績效都是這麼導向的。
乙個開始，乙個結束，這一對矛盾放在一起，就是很多時候，實施專案不成功，或者沒有真正發揮軟體價值的原因所在。
我們公司原先上的crm
就有這樣的問題。合同簽訂後，對於軟體上線後執行的狀況，**商根本不關心，能拖則拖，至於所謂的服務費，他也不指望你交。或者說，他就沒指望這筆收入，主要收入還是軟體本身的。
這樣，慢慢導致甲乙雙方之間的不信任。於是，資訊化專案就變成了甲乙雙方互相掐的事情。甲方掐合同，乙方也掐合同，乙個掐目標，乙個掐付款條件。這裡面，往往是買的不如賣的精。最後甲方只能興嘆，下次一定要好好掐好。
那麼，是不是甲乙雙方只能這樣呢？我認為這必須從乙方的經營模式談起。如果其收入**主要來自軟體銷售，那麼自然會有這樣的結果。因此，對於甲方來說，必須選擇不同的經驗模式的廠商，才可能從根本上改變這點。
我聽到的「客戶經營」的概念就是符合這樣的。乙方可以圍繞甲方的全面資訊化去獲取利潤，而同時帶給甲方長期的穩定的資訊化支援。甲乙雙方從戰略合作中，獲取長遠發展的動力，這是非常可取的。
一旦做到這點，甲方就是信任乙方的方式去合作。這裡面舉乙個簡單例子，對於一般廠商，和你談了需求點的時候，你問他這個能實現嗎？那個能實現嗎？他往往會推三阻四，或者先告訴你要多少錢。而一旦甲乙雙方互相信任，乙方和甲方會先從各自對方的角度去看這個問題，乙方會幫助甲方解決實際業務問題，甲方會考慮乙方的實際難處。這樣的合作將是無敵的。資訊化怎麼可能不成功。
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