對資訊化建設的一點體會
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功能和模型驅動
公司是做資訊化的，主打產品是專案管理軟體，基本遵照pmbok的思想設計的軟體功能。客觀得說，功能是很強大的，能在要求很高，管理相對嚴格的軍工企業實施就可以證明這一點。但是無亂是售前打單，還是專案實施時，仍然會碰到客戶提出各種各樣的需求，似乎是我們的軟體所不能滿足的。
公司堅持走產品化道路，絕不想只做做專案。但是又如何解決當前的問題呢？
我以前並沒有太多的資訊化領域的背景和經驗，也就是十年前曾在一家大型國企的資訊中心工作過，那個時候中國的資訊化建設還比較落後吧，哪像現在，各種系統，什麼erp、pdm、scm、crm、。。。。。。不過據說能真正成功實施資訊化系統的企業並不多，成功概率較低。企業恨不得一上資訊化系統，就能解決它的痛點，因此提出許多可能並不是我們的系統所能解決的問題，而我們的諮詢人員，實施人員，由於經驗的欠缺，客戶一提出需求，就會去系統找對應的功能點，對應不上，心就發虛，覺得自己的軟體不行，就要求研發增加新功能，專案雖說有合同規定的範圍在那裡框著，但是管理這種很「軟性」的東西誰能分得清哪些是範圍外，哪些是範圍內的東西？
近期，老闆又想起我們自己的資訊化建設來。希望能像做客戶專案一樣正規得做自己的資訊化系統。雖然也指派了專案經理，但老闆希望我多投入一些，因為順便還可以將各項管理流程再好好梳理一下。老闆的要求：1、梳理公司管理中的問題，評估一下哪些流程已經不適用，哪些需要改造和優化；2、全盤考慮強制化流程如何在資訊化系統中實現？隨後，我組織幾路人馬按照正規的專案流程在全公司範圍內進行了廣泛的需求調研，從老闆本人開始，副總，研發部，質量部，諮詢部，銷售部，商務部，人力資源部，財務部，實施部。。。。。。
好傢伙，立刻就遇到和其他專案一樣的問題，我們的主打產品－專案管理軟體似乎大大不能滿足公司的管理要求，真是五花八門。例如：
1、將文件審批流程加入到協同工作區，並支援複雜流程，如：多級審批；
2、按部門、按人員統計工作安排情況、完成情況，統計工作分布情況、統計ev，ac，pv等，統計每個人的效率；
3、增加系統和物資管理系統、裝置儀器管理系統的介面，或整合這兩部分功能；
4、將需求管理，設計過程中和需求對應關係（需求跟蹤矩陣）的管理，bug問題管理，以及源**相關的管理（構建、打包等工作）等多方面的管理工作統一在一起進行全週期的管理；
5、各個文件的模板、編寫、提交審批流程統一實現在資訊化系統中。將質量體系文件在資訊化中管理起來；
7、專案的工具整合，其他各種系統（例如：erp）和專案管理系統的整合問題；
8、產品過程中的各個階段出現的問題（bug）在系統中記錄，更改之後的檔案要和原檔案對得上（更改原檔案或者增補歸檔）
9、出現的更改流程如何控制；
10、bug修改通過或者通過審批的更改的設計檔案要存放在系統裡；
11、專案什麼時候該回款了，誰耽誤了回款，是專案經理沒有按時交付，還是銷售沒有及時催款，要能很容易查到，這樣才好追究責任；
12、報表功能一定要強，要有報表訂製功能；
。。。。。。
看到這些訪談記錄，我的腦袋都大了，難怪說資訊化系統不好做啊，連我們自己內部做乙個系統都是這樣，何況給人家做呢？不過做這件事情對本人是乙個挑戰，也是乙個機會，也許以後我能夠對資訊化的理解上乙個台階呢？
我認真思考了很久，也和同事們討論了很久，終於理出了乙個比較清晰的思路：專案管理作為現代企業管理當中的一種新的管理模式，起到舉足輕重的作用，不然公司也不會將專案管理作為最主要的產品。但企業日常管理中的需要比較多，遠超專案管理的範圍概念，我們應該立足於專案管理，將那些和專案管理相關的有價值的管理要求相結合起來建設我們的資訊化系統。同時，作為軟體廠商，也需要考慮我們的產品適合什麼樣的驅動模式，面向專業性強、成熟的領域，適用功能驅動和特徵驅動，如工具軟體領域。反之，對於管理軟體則適用模型驅動。否則，客戶說要個什麼功能，就新增個什麼，表面看起來立刻解決問題，但是從生產者的角度，卻是不可能這樣做的，這樣是沒完沒了的。那就得學會用「解決方案」去應對客戶的需求。
想清楚了這些，我很興奮，感覺自己找到了正確的方向。建立和抽象出乙個模型，就可以應對各種複雜的需求和問題，本來是我很早就知道的事情。甚至我就是曾經靠模型吃飯的，cmmi不就是能力成熟度模型嗎？我靠這個模型做諮詢、培訓和實踐了好幾年。沒想到進入資訊化領域，經歷了全新的管理實踐，要自己牽頭建立乙個專案管理資訊化模型了。
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