企業資訊化是乙個長期的過程，是一場企業內部的變革，它同我們國家的改革一樣，每乙個改變都是艱辛的，因此這個長期過程是要進行分階段進行工作，每階段都有自己的任務與目標，而規範化則是每個階段都要做的事情，乙個系統，乙個專案，不可能從一開始就能完全按照理想化的狀態進行運作，他是在平時工作的每一要點進行的潛移默化的轉變。
為什麼80&的企業做資訊化沒有成功。原因是大家並沒有看清一點。成功是可以輕易複製的，別人能做的，我們一定能做成功，並且臆斷的認為會用更少的時間實現，從來沒有去真正去思考過那20%的人付出的代價。
那20%的成功主要包括哪些地方呢？一：企業體質，二：員工素質。現在有很多企業不管自身的規模，被軟體公司忽悠，認為選擇軟體就要選擇技術應用最前沿，功能最完善的，管理水平最高，最好是同行業內老大使用的軟體，做為自己資訊化選型眼前首選。孰不知技術的前沿，他也只是個工具，新工具意味著很多潛在風險，也就是新技術不等同於成熟技術。功能最完善那就意味著系統龐大，而龐大的系統需要同樣龐大的業務做為支援，如果這些業務你們的企業不曾有過，而硬性套用，能夠保證系統業務管理要點被員工吸收?如果是因為不能吸收而造成管理混亂，這樣的業務還不如不要。管理水平最高這點就很難說了，什麼樣的管理是最高的水平呢？我始終認為存在的業務是有他的合理性的。現階段的業務流程不一定是最順暢，但它是最符合企業目前的狀況的。在這裡我要強調一點符合現狀不等同於滿足於現狀，企業的發展是根據自身規模的的壯大而變化的，生搬硬套來的流程只會水士不服，失敗告終，而源於自身的改變才會有強大的生命力。那麼如何在資訊化面前判斷企業體質呢？首先要認識企業在行業裡的發展階段，認清當前企業規模，對號入座，給自己企業乙個合理評估。其次制定公司未來發展規劃，每階段的工作重點，資訊化要完成的目標。而對於上述目標我們要對相關的人員有具體要求，崗位職責明確，以此為依據通過提拔、培訓與招聘提高員工隊伍的整體素質。
綜上所述，資訊化不是哪乙個部門的事，不是哪個領導拍拍腦袋就能實施成功的，更不是把原來做的事搬到計算機上錄入。它是一次對管理與經營的一次大變革
改革開放解放了中國人的思想，海灣戰爭警醒了中**隊"技術決定戰術"。次貸危機放緩了企業發展的步伐，我相信本著解放思想，通過技術決定戰術的方式，在企業資訊化流程中不斷改進與創新，一定能吹響中國企業邁向世界的衝鋒號。
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