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原創，**必究
除了維護，整個軟體生命週期都是圍繞專案來展開的，從立項到產品發布與實施，在這個過程當中，專案管理的範圍主要集中在三個
p上：人員（
people
）、問題（
problem
）、過程（
process
）。以下是專案管理者，通常是專案經理，在整個軟體生命週期中所要做的事：
一、專案立項1
、專案建議
根據招標書或合同、市場調研、專案組建議等提出《專案建議書》；
2、可行性分析
專案建議被採納後，則可進行專案可行性分析，考慮專案需要解決的問題是什麼、需要花費的時間、費用、人力物力等資源又是多少；
3、專案評審
專案可行性分析通過的話，則可提出立項申請，生成《立項申請表》，以進行立項評審；
4、立項公告
評審通過的話，則可發布《專案立項公告》，此時專案正式立項。
二、需求開發與管理
進入這個軟體生命週期，專案管理者就與專案組的其他成員進入並行工作的階段，專案組其他成員的工作內容，將在下一節《軟體工程
– 3、專案開發》中介紹。
1
、整合專案管理
收集專案特徵資訊，對本專案的軟體生命週期進行裁剪，生成《專案定義過程說明》。專案通常可分為三類：開發類、維護類、實施類，不同型別的專案，所包含的軟體生命週期也是不一樣的，比如：實施類的專案就可以沒有系統設計、編碼、測試等生命週期；
2
、專案策劃
2.1、明確專案範圍
根據《專案立項公告》、《專案定義過程說明》，確定專案最終交付物、及專案組織結構；
2.2、工作結構分解
將專案分解為可管理的任務，作為專案計畫與跟蹤的基礎；
2.3、專案估算
對專案工期、工作量、資源、成本等進行估算（專案估算需要一定的理論基礎、方法及規程作為指導，如果想深入了解專案估算，可查詢相關的專業書籍）；
2.4、編制專案計畫
根據專案估算，編制各子計畫。如：《專案進度計畫》（可使用**如
excel
或甘特圖如
project
來描述）、專案評審計畫、資源安排計畫、溝通計畫、風險識別計畫、《測試總體計畫》、《測量分析計畫》、《質量保證計畫》、《配置管理計畫》等，最終生成《專案總體計畫》，以上子計畫由相關職能負責人編制；
2.5、專案計畫評審
驗證《專案總體計畫》的各個方面是否合理，《專案總體計畫》必須在需求開發完成前生成，因為在需求確認之後，就需要按此計畫展開系統設計了；
2.6、計畫執行和變更
如果在計畫執行過程中，發現實際情況與專案計畫產生偏差，應及時修改專案總體計畫及其他相關計畫（計畫的變更應參照公司的計畫變更流程），此時已經進入需求開發的後期，接下來進入系統設計生命週期，並一直持續到產品發布與實施。
三、從系統設計到產品發布與實施
1
、專案監督與控制
1.1、專案跟蹤
在專案計畫的執行過程中，專案經理需要對照專案計畫，周期性地跟蹤專案計畫的各種引數，如：工作量、進度、成本、資源、風險等，了解專案的實際進展情況。
主要有以下幾種形式，可同時存在：（1
）、周跟蹤
專案組成員提交《個人週報》；
專案經理彙總個人週報形成《專案週報》，匯報給專案管理部門；
專案經理根據《專案總體計畫》舉行例會，總結工作，同時讓專案組成員了解工作進度及工作任務分解；（2
）、里程牌跟蹤
所謂里程牌，也就是專案的一些任務分解的點，通常是一些階段性的點。
專案經理根據收集的各方面的資訊，形成《專案階段報告》，以評估專案階段工作成果、風險、以及資源、等問題的偏差情況，同時細化或調整下一階段工作，最終提請專案管理部門進行里程牌評審；（3
）、不定期跟蹤
專案經理召開不定期會議，並形成《會議紀要》；
1.2、問題管理
如果在以上跟蹤過程中發現延期問題，專案經理應立即提交《計畫變更申請表》，如果是其他可在專案週期內整改的問題，應立即進行原因分析，討論並制定解決問題的方案，並形成《問題跟蹤表》。
2
、風險管理
通常是螺旋模型中使用風險管理比較多，由於本人在專案開展過程中接觸風險管理較少，在此跳過。
3
、專案結項
專案經理對專案進行總結，生成《專案結項報告》，並提出結項申請，申請通過的話，這時將維護工作移交出去，專案就算結項了。
專案管理這塊的內容比較複雜，尤其是大型專案，涉及的點非常多，通常還是理論結合實際的經驗比較重要。
個人理解，專案管理就好比從經度上織一張網，而專案開發是緯度。
軟體工程小組1 專案設計
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