作為銷售主管，我曾經招聘過兩位銷售代表，一位年輕而且沒有銷售經驗；另一位是從其他部門轉過來的曾經業績不錯的老員工。
第一位銷售人員是客戶推薦的，幾乎沒有相關的銷售經驗；他進入公司後負責河南市場，第一次出差的時候，他將全部的目標客戶跑了個遍。終於敲開一位客戶辦公室的時候，一位客戶很遺憾地告訴他：馬上就公開招標採購一些產品，但是由於你們以前沒有來聯絡過，所以沒有將你們公司列入投標名單。客戶接著說：不久後，我們還會招標，到時歡迎你們參加。辦公室裡人來人往，客戶講完之後，就回到座位去招呼其他人了，他乙個人站在辦公室中間，猶豫著不知何去何從。
發放標書的截止日期已經過了，即使有辦法拿到標書，很難在這麼短的時間裡完成建議書，客戶又乙個都不認識。要投這個標，他要付出很大的代價，需要立即請工程師從北京飛過來，做**、合同和乙份高質量的建議書。如果這時他放棄，其實沒有人會責怪他。
他沒有放棄，轉身又回到了客戶的辦公室，來到那位客戶的座位前，希望能夠將招標書給他。客戶推脫著說，我這裡沒問題，但你必須得到我們處長的同意，處長在洛陽開會。
銷售人員立即撥通處長的手機。處長壓低了聲音問是誰，他自我介紹了以後，處長說正在開會，讓他晚一點打過來。他沒有猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往洛陽，然後直奔處長下榻的賓館。這時已經是中午了，他來到會務組，打聽到處長的住的房間。他上去敲門敲了很久，沒人理會。門是虛掩的，他緩緩地將門推開，躡手躡腳地、輕悄悄地走進房間。處長正在午休，光著膀子躺在床上，門一開，一陣涼風隱約吹過，感到乙個黑影溜進門口，嚇得從床上驚醒，眼睛沒有睜開，光著上身坐在床上揉著眼睛。
銷售人員立即自我介紹，講明情況並希望能將標書發給自己。沒有誰會願意在午休的時間被銷售人員堵到房間裡來強行推銷，處長滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉，並向處長解釋：他也知道這樣不好，但是他特意從北京飛過來，而且自己的公司在這個領域非常有經驗，對客戶的專案應該有所幫助。精誠所至，處長逐漸原諒了他，鬆口同意發給標書。他再三感謝以後，火速趕回鄭州，他到達電力局時，天已經黑了。
這僅僅意味著有了乙個機會，他向公司請求工程師第二天飛往鄭州，他的想法是死馬當活馬醫，即使輸了也沒關係，下次投標的時候至少可以混個人熟和臉熟。建議書一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。時間只有兩個晚上乙個白天了，他們分工以後開始起草建議書。三天以後，他們終於將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。為了能夠贏得這個定單，他們放出了可以承受的最低**。開始投標的時候，其他的標很快就定了，但討論他們投的標的時候，客戶討論了很久。一直等到晚上，客戶終於宣布他中標了。憑著這個訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第乙個季度就完成了任務。
另一位是從其他部門轉來的老員工，他已經加入公司一年了，並多年的同類產品銷售經驗。我與他面談的時候，發現他在經驗上和銷售技能方面都遠遠超過其他人。
但是第乙個季度過去了，他沒有完成任務，這使我非常奇怪。在接下來的季度裡，我有幾次與他一起拜訪客戶，他表現得更好。因此我認為上個季度的成績是乙個巧合，下個季度他的業績一定能上去。又乙個季度漸漸過去了，他的銷售額還與上個季度差不多，依然沒有完成任務。
原因是什麼呢？他的銷售技能不錯，我開始注意他有多少時間在客戶身上。我與他一起討論他的銷售報表中的銷售機會時，發現這些機會沒有進展，而且沒有一直沒有新的機會加進來。我仔細地與他一起討論他的客戶的情況，例如，哪些部門是使用部門，誰負責採購，客戶的使用現狀是什麼，客戶的主要決策人是誰，我發現他根本不了解客戶情況
最後，他承認很久沒有去拜訪客戶了。當我詢問原因時，他將原因說了出來：他進入公司以後的第乙個季度時，部門經理離開了，新的經理上任以後調整了他的客戶，因此，他的業績受到了影響。他的心態受到了打擊，所以覺得即使每天去見客戶並與客戶建立了良好的關係，客戶也可能被分走，因此開始消極地應付。
「我理解你為什麼會有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責。」我立即將乙份準備好的業績提高計畫（performance improvement plan）拿出來，要求他必須百分之百地完成本季度任務，然後請他簽字。他雖然不情願，但不得不在業績提高計畫上籤了字，如果他不能在限定的時間完成規定的任務，意味著他可以開始找新的工作了。
簽完以後，他的態度開始變了，他開始要求與我一起去見客戶並且經常與我討論客戶的情況。新的季度結束的時候，他達到了目標。
控制區與影響區
重要不緊急的區域是可以控制的，因此稱為控制區。重要的事件為什麼事情會變得緊急呢，因為事件是不可以控制，但是這些事件對業績有影響，可以稱為影響區。
例如，一位員工指望老闆給他加薪，這件事肯定屬於影響區，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高銷售能力，超額完成銷售任務，這時他的老闆就不得不考慮加薪了，否則這名員工跑到競爭對手那邊就麻煩了。
優秀的領導者顯然將時間放在可以重要不緊急的控制區，但是這個區域的事件是什麼呢？影響區又包括哪些事件呢？
目標決定態度
有經驗和能力的銷售人員業績卻不如另外一位的關鍵原因是因為後者的積極的態度。帶領中國國家足球隊打入世界盃決賽圈的教練公尺盧來到中國後，選擇隊員時說過一句話：「態度決定一切」。積極的態度往往決定了銷售人員與客戶在一起的時間，乙個成天與客戶泡在一起的庸才的成績一定超過很少與客戶在一起的天才。積極的心態可以衍生出自信、勤奮、努力、敬業和認真這些成功所必須的因素。第乙個年輕銷售人員能夠完成任務憑的就是積極的態度。
銷售人員也一樣。他們的心態也會從積極轉向消極。每個人最初都會非常積極和主動，他們來到乙個新的公司，希望在這個公司得到好的成長。一段時間過去了，當再見到他們的時候，有一些人開始不斷地抱怨，抱怨完之後繼續去見客戶。再過一段時間，見到他們之後，他們說少見一次客戶無所謂。他們以前一天平均見三個客戶，現在只見兩個了，他們的積極心態已經不見了。抱怨無濟於事，只能幫人們找到失敗的藉口，但是一些銷售人員在沒有完成任務時總是找一些理由為自己辯護。其實解釋已經沒有意義了。難道戰爭中一位戰死的士兵還有機會抱怨和尋找藉口嗎？
案例中的第二個銷售人員經歷了一段波折，心態受了打擊，開始消極工作。主管啟動公司的程式，強迫他簽署了業績提高計畫。業績提高計畫意味著他要麼達到銷售目標，要麼離開公司。如果他覺得自己有能力，他將盡力去證明自己能夠達到銷售指標。當他下定決心一定要努力達到目標的時候，他的心態就改變了。
設立明確的目標並一定要實現這個目標就是信念，銷售的成功也是一樣基於堅定的信念。我的一位朋友曾經做銷售很成功，他說過：「在我做銷售人員的時候，經常遇到很艱苦的專案，別人都認為我輸定了，競爭對手已經去慶祝了，但是我一定不放棄，只要合同沒有籤，就要與客戶爭取到最後一分鐘，直到把這個專案贏回來。我的不少競爭對手都為此後悔一輩子。」
技能和知識
僅有積極的心態是不可能能贏得定單的。在案例中，贏得訂單的另乙個重要的原因是標書的質量以及**策略的成功。他們收集了競爭對手的資料和**，分析客戶的心理，制定正確的**策略，做出高質量的標書，這一切都需要具備超過競爭對手的銷售能力。銷售能力通常包含技能和知識，與態度一起直接決定銷售業績。積極的心態、技能和知識是支撐業績的三根支柱，對於成功缺一不可。
知識通常包含產品、專業和公司背景三個方面的知識。產品的特點、優勢以及對客戶的好處構成了產品知識的核心。銷售人員還需要掌握公司如何研發、生產、運輸產品並且如何提供服務的，還需要回答客戶提出的關於公司歷史，實力方面的知識，這些是關於公司的知識。當客戶採購分紅型保險的時候，銷售人員要幫助客戶計算和分析保險的收益，當向醫生銷售藥品的時候，銷售人員要介紹藥品的藥理，向電信局銷售大型電腦主機的時候，銷售人員要提供完整的解決方案，這些是專業知識。
技能是主要包含與客戶接觸和溝通的方法，銷售人員需要什麼技能取決於與客戶接觸的方式。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問來挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產品和談判的技能；向大型機構銷售複雜設施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、製作建議書、呈現方案的技能。快速消費品行業的銷售人員要掌握產品**和陳列的技能。
知識與技能的區別在於，知識儲存於人的大腦皮層，一段時間不使用就會被忘記。技能是將大腦皮層的知識轉變為神經中的習慣，一旦曾經掌握就很難忘記。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。
銷售過程
銷售團隊具備了知識、技能和態度，並不等於可以直接獲得業績，因為決定業績還包括很多外在的因素，因此銷售人員還需要在依賴內在因素處理外在因素的過程中取得業績。
態度，知識，技能決定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關鍵。短期內，由於外在因素的不確定性，導致態度、知識和能力並不與業績始終一致，這就是通常所說的運氣。但從長期來講，每個人的運氣總不能始終不變，決定業績的關鍵還是知識、技能和態度。
銷售過程包括四個步驟：尋找目標客戶，發現銷售機會，銷售活動，取得訂單。案例中的第一位銷售人員逐一拜訪目標客戶，發現客戶剛剛截止招標，他果斷去洛陽拜訪處長，然後通過一系列活動直至取得訂單，就是典型的銷售過程。
因此，取得優秀業績的關鍵就如圖所示，首先銷售團隊要具備積極的態度，熟練的銷售技能和完整的銷售知識，然後在銷售過程中達到銷售目標，取得銷售業績。
提到團隊的知識、技能和態度；控制和改善銷售過程，樹立正確銷售目標是決定銷售團隊業績的內在因素，這些事件處於控制區。
不可否認的是，外界因素常常對業績構成重要的影響。這些因素包括兩類：公司內部因素和公司外部因素。公司內部因素包括產品的質量、品牌、定價、服務水平等等，這些因素對銷售當然有很大的影響。公司外部因素包括競爭對手，市場環境的改變、客戶的採購習慣和行為的改變。這些事件處於影響區。
是否達成業績一定有內外兩方面的原因，解決和消除外在的不利因素是銷售團隊的職責，而不應該將外在的因素作為失敗的理由。
顯然，領導者應該將事件放在控制區，也就是重要不緊急的區域。但是這個區域的事件是很多還是很少呢？
優秀的領導者知道控制區的事件並不很多，而是非常地少，這是優秀領導者與普通領導者的另外乙個重要的區別。通過這個案例，我們發現決定業績的關鍵因素只有三個：人員、流程和目標。
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