產品研發人員績效管理是比較棘手的問題。除了績效指標及標準難以確定、定性評價過多等常見問題外，其中乙個較為特殊的問題，即是否將產品銷售業績與研發人員績效掛鉤。這初看似乎是乙個績效指標設定問題，但如果深入分析下去，就會發現它關係到企業研發管理模式等更深層次的問題。
正方：應當掛鉤
很多企業將產品銷售額、單品毛利作為研發人員績效考核指標，甚至通過提成直接與研發人員薪酬掛鉤。這種觀點認為：
解決了研發與市場脫節的問題。將研發與銷售更緊密地結合在一起，促使研發人員自覺提高市場意識，關注產品銷售業績。在很大程度上解決了研發人員績效指標難以量化的問題，通過其研發產品的最終市場表現對其績效進行評價。
有利於打破平均主義大鍋飯。由於研發人員業績難以量化衡量，採用其他定性打分辦法很容易產生趨中效應，最終導致分配上的平均主義。可以讓研發人員分享到其研發產品的銷售業績收益，激勵研發人員研製更多符合市場需求的產品，並加強研發人員的穩定性。
反方：不應掛鉤
也應當看到將產品銷售額和利潤指標納入研發人員績效指標這一做法存在一些問題：
產品的市場表現不僅僅取決於研發，還取決於營銷、製造等多個環節，讓研發人員單獨承擔顯然不合理。如果銷售業績尚可，否則難以分清責任、研發人員難以接受。特別是在研發專案，主要是上級確定和分配的情況下，研發人員對產品銷售額的影響較小。
不利於激勵新進研發人員。由於銷售相對於研發具有滯後性，即使老員工工作欠佳，也可能憑藉之前具有一定銷售額的成熟產品拿到較好的績效和提成獎金，新員工即使努力在短期內也無法拿到較好的業績獎金。
制約了產品創新。這種掛鉤方式對於新產品研發，特別是對存在較大風險的新產品的研發具有制約作用，研發人員會更願意選擇在目前的產品線下做風險較小的研發。
不利於研發經驗共享。當今的研發已經不是乙個人在戰鬥，而是研發團隊的整體行為，但越是能力強、經驗豐富的資深研發人員，越擔心因個人的經驗分享而攤薄了業績獎金，出現「教會徒弟、餓死師傅」的現象。
雙方都有道理應當承認，正反雙方針鋒相對的原因看起來都很有道理，也涉及到產品研發管理的一些關鍵問題。對於這些問題該如何分析理解呢？
1. 是否掛鉤取決於企業研發管理模式正如反方所說的，某些企業產品研發立項完全與研發人員無關，研發部門只是按照「訂單」完成設計，所以不應對產品的銷售情況負責，而只應對是否完成訂單負責，諸如是否達到各項技術指標、是否符合進度和成本控制目標、各項研發文件是否完整規範、小試中試及規模生產是否順利等。當然會有觀點認為，產品**競爭力取決於產品成本，而產品成本主要取決於研發，從這個角度看怎麼能說研發與銷售無關呢？這種觀點十分正確，但是研發對於產品成本的降低是完全可以通過小試、中試過程中的技術指標計算得出的，只要達到了成本降低指標即可，不應當與銷售額掛鉤，因為產品**並不是產品銷售額的決定因素。
可以這樣認為，是否掛鉤、如何設定掛鉤比例，取決於企業研發管理模式下研發部門多大程度上參與和影響到企業產品研發立項，或者更進一步，對企業產品策略的影響深度。企業產品策略和研發策略是企業戰略的重要組成部分，一般而言，越是成熟的企業越具有科學嚴謹的產品策略和研發策略制定流程，是企業綜合決策的結果，從而保證產品的市場導向；在這種情況下，研發活動的確就是在既定的產品策略和研發策略下的具體執行。兩個層面可以看作是研發在做正確的事和正確地做事。相反，越是那些規模較小、管理較為粗放的中小型企業，產品策略和研發策略越為模糊和鬆散，主要取決於高層或研發人員的個人認識和隨機決策——而且往往高層就是企業核心研發人員。在這種情況下，當然需要通過將產品銷售額、毛利等較大比例地與員工個人業績掛鉤，甚至在其薪酬中占有較大比例，從而保證該產品研發符合市場導向。通過上述比較，可以發現，兩種研發模式下的掛鉤都試圖保證研發的市場導向，只不過具體手段和實現方式不同而已。
2. 無論怎樣掛鉤比例都不宜過大從研發人員特點角度來看，產品銷售額、毛利這類業績指標在研發人員業績中的權重絕非越高越好，在採用直接提成掛鉤的方式時掛鉤比例也不宜過高。產品銷售額、毛利指標在員工薪酬中所佔的比例體現了研發人員對銷售額影響程度的高低。雖然這一比例沒有絕對的限制，但如果比例過高，無疑就違反了研發人員適用能力薪酬制度、薪酬固定部分佔較高比例的基本規律，從而反方所列舉的各種問題就突顯出來。相反，如果比例較低，那麼對於研發人員市場導向的作用就影響有限，難以起到引導作用。顯然，上述分析告訴我們，隨著企業研發管理水平的提高，銷售額、毛利指標所佔的比例應當越來越小而不是越來越大。
根本解決問題仍需系統思維
顯然，產品銷售額、毛利是否納入研發人員績效指標體系並不是最重要的，關鍵是要根據企業研發管理現狀做出選擇，並根據企業發展不斷進行調整。對於那些規模較小、研發管理尚不規範、產品品類不多且較大程度上依賴研發人員個體的企業，應適當將產品銷售額、毛利納入考核體系，或直接採取提成的辦法。在這一階段，這種方式顯然利大於弊。而隨著企業的發展，特別是隨著市場競爭從簡單的產品競爭向企業綜合實力的競爭發展，企業不可能再依靠一兩款產品，而應當從戰略高度關注更深層次的研發能力的提公升。這時，依靠少數人主觀判斷的產品研發決策風險巨大，企業研發管理體系也必然隨之整體提公升，諸如某些企業開始實行的整合產品研發（ipd）管理模式。在此情況下，繼續將這些指標作為
主要指標
顯然是不能適應要求的。
因此，對於研發管理逐步規範的企業，還是應當從戰略出發，按照kpi指標
體系的構建方法設計研發部門的
kpi指標
。一般來說，研發人員的業績考核從專案成本、專案週期、專案質量和專案數量等維度去考量，具體可以包括新產品開發周期、研發專案合格率、專案進度達成率、專案費用控制率等。同時，也應當輔以對研發人員能力的評估，可以結合企業研發人員素質模型，以行為化標準對研發人員能力進行評估。如果更進一步，還應當從如何實現對研發人員的能力提公升、從而保證企業持續有效的研發人才供給角度，綜合利用培訓開發、
職業通道
設計、職業生涯規劃
、股權激勵等手段實現研發人員能力開發，從而為企業研發戰略實現提供有效的人才支撐。通過上述討論，可以發現，績效指標設計與企業業務管理現狀緊密結合在一起，不同的管理情境存在不同的優化選擇，脫離企業管理背景的績效指標是沒有意義的。
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