純屬個人感受,不一定科學,不一定正確,不一定系統.
我認為乙個企業實施erp,不同的環節,有不同的erp工作職能分類,而且相應的需要不同的工作技巧.
按實施順序：
1、系統設計
2、系統開發
3、系統測試
4、系統推廣
5、系統實施
1、在開始時，當然需要系統設計。此時開發人員不了解企業的具體運作。各部門經理也只了解本部門的，對其他部門的工作只能說膚淺了解。深層次的肯定也不了解。總經理也不了解，信不信由你，大多時候，總經理比部門經理了解的更少。此時，全公司沒有乙個人，深入了解公司運作各環節的規律或邏輯關係。erp開發的好不好，就看這時候系統設計人員對公司的了解程度。設計人員水平高，單了解公司不夠深，結果就是軟體非常好，非常科學，非常非常，就是公司下面的人不願用。這裡，對系統設計人員來講，工作技巧就要求要和各個部門打交道，了解他們的工作，了解他們的工作方式習慣。難點是你要接觸各個部門的人，有些人會配合你，有些人會無理由抗拒你。有時候你問問題，他們告訴你的資訊是片面的，到不是故意不告訴你，而是他們也不知道要告訴你什麼，就是想到什麼就說什麼。這裡一句話我覺得很適用：不怕知道不知道什麼，就怕不知道不知道什麼。
2、系統開發。不需要說什麼了。開發是根據設計要求來的。有設計要求，能實現，你就合格，不能實現，你就是低手。
3、系統測試。很累，很煩。煩在那裡，責任不明確。比如倉庫進貨1萬。資料給你了。後來倉庫發現實際錯誤，是進貨1.1萬。他就在自己的帳上改了。沒告訴你。沒原因，也不是想瞞你，就是沒告訴你。最後你不定在什麼時候才發現資料有問題，然後你也不知道那裡錯了，你就找吧。測試沒通過，是軟體開發的問題呢，還是什麼什麼問題。找錯吧。反正系統沒正式用，錯了也不是倉庫的錯，倉庫帳也是對的。很多這個時候我做簡單測試後，都會對老闆說：1、不要做測試，軟體大膽的用，出錯是很正常的，錯了馬上改問題不大。如果還是不放心，讓具體操作人員做兩筆帳，乙個是原有的帳，乙個是新系統的帳。工作量大也就大一兩個月。或者你把責任明確了。是殺是剮，讓這種低階錯誤不再犯。我也只是這裡說說，實際上沒辦法，煩也要做啊。
4、系統推廣。沒有高層的支援。你試試就知道是什麼滋味了。普遍的情況是，企業決定上erp，肯定高層是支援的，但是，高層能給多少支援？原有的工作流程不科學，你要改，具體操作人員不願意改，這是高層是支援你還是怕耽誤生產，也不想改。即便你不用該他們的工作流程，但是用系統了，工作方式習慣肯定是改變的。有些工作量增加了，有些減少了。有些工作做細了，透明度高了，不能混水摸魚了，或者可以隱藏的問題一下就暴露出來了。你遇到的反抗往往是你想不到了。而且他們的反抗理由很簡單，軟體不好用。怎麼辦？高層會怎麼取捨，強行推廣就會有一段時期造成對工作的耽誤。實際上這是乙個企業的管理問題，乙個企業的執行力問題，乙個企業的老闆對erp理解的問題。這裡需要系統推廣人員的工作技巧一定有非常好的和高層溝通的能力。這一關沒過，erp必死無疑。
5、系統實施。工作技巧就是反覆的和具體操作人員講解。不會電腦的，教。連滑鼠都不會用的，教掃雷玩。反正他們不用的話，是系統推廣的事情了。
實際當中，小企業中以上都是有乙個人同時兼任。大企業也是其中幾個環節也有乙個人兼任。而我的以上感受，小企業中會出現的多些。大企業很多制度和企業文化就根本上避免了許多問題。
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