在全公司範圍內實施新技術的edmac compressor****深知所面臨的挑戰有多大。那意味著眾多資料的轉化、尋找捷徑的試探、對變革的恐懼、規劃新的業務流程……短期來看，技術公升級需要的種種資源是一筆大的消耗。
edmac的主營業務是分銷用於工業行業的空氣壓縮機，並提供售後服務。通過最近的結構重組，edmac確立了新的總部，並增加了4個位於不同地理位置的分支機構。現有的資訊系統已經不能支援這次結構重組，所以edmac決定啟用企業資源規劃（erp）系統。
導致公司下此決心的主要原因是：舊系統已經過時，甚至無法追蹤分店的存貨情況。舊系統也無法儲存各種重要資訊，比如某些顧客需要的特殊運送方式。更為甚之，舊系統不能將資料轉化為更為細節性的資訊，比如哪些是業務高成本地帶，**的銷售額降低了等等。edmac需要的是能夠提高運作效率的新系統。
在啟用類似erp這樣龐大的系統時，像edmac這樣的小公司常常面臨9個方面的挑戰。我們來看看edmac有哪些實用的方法克服這些困難。
小公司可能陷入的一大誤區是：投資過於複雜以及效能過高的軟體，超過了公司的實際需要。那些額外的功能可能帶來大的損耗，系統可能使公司永遠得不到預期的投資回報。另一方面，過於壓縮成本又可能使公司購買的系統滿足不了日後的需求。
為了做出最佳選擇，edmac對軟體所期望達到的目標和效能做出了清晰的定義，包括：存貨控制、定單錄入、採購以及諸如"千年蟲"問題、圖形使用者介面等等的操作要求。管理層鼓勵員工大膽提出自己的期望。結果，他們並沒有提出太過分的要求。
最後，edmac給幾個軟體**商發出了乙個25頁的產品期望詳述。他們最終選擇了在工業產品分銷領域擁有20年軟體開發經驗的某個**商，因為edmac看中了其軟體的特點，以及設計合理、友好的使用者使用介面。
尋找最佳途徑
在大公司裡，實施某些管理系統往往要費時1年甚至更長，這對小企業來說，花費的時間太長了。況且，繁冗的實施步驟可能會為整個企業樹起過高的成本壁壘。雖說選擇合適的軟體可以解決一部分問題，找尋最佳的實施方式同樣也非常重要。
為了保證良好的運作流程，edmac公司的執行總裁和總經理親手領導了這個專案，這使得整個專案得到了高層的重視與支援。
他們倆都為專案的實施提供了寶貴的經驗。12年前，正是這位執行總裁挑選了舊的管理系統，所以他對前一段時間裡系統運作的方方面面都瞭如指掌。而總經理在以前的工作中曾經歷過兩次系統轉化，她也非常清楚技術和人員方面的安排。
為了更好地掌握新的系統，他們在軟體**商的總部接受了80小時的培訓。edmac自行處理了本身的資料轉換，這為公司節省了大筆的諮詢費用，也保證整個過程自然而順暢。
預期符合現實
採用新的資訊系統免不了帶來衝突、混亂和不滿，在具體的運作過程中也會產生小故障，導致過分苛求，面臨艱難的時刻。所以，每個員工從一開始就要對變革的必要性有所認識，對由此產生的衝擊有所預期，這樣才能建立積極而和諧的氣氛。那些與此高度相關的個人要做好雙份的工作，這樣才能避免常規的工作被忽視。而清楚和開放的交流也是不可或缺的。
edmac仔細地研究了新的資訊系統如何配合正在進行的日常工作，以防止客戶服務的水準下降或者對員工的要求過於苛刻。
專案領導人擬訂出工作進度表，員工可以依此對自己的工作加以計畫。工作會議也會頻繁地召開，以更新並評估進展情況。
將公司的執行總裁納入領導小組能保證員工與上層間的坦誠溝通，不失為聰明之舉。在初期，與軟體**商緊密聯絡也頗為重要，他們能幫助減少混亂和挫折。
合理地分配資源
除了時間因素外，有效的實施很大程度上依賴於人的因素和投入的資源。中小企業的it資源有限，因此，他們傾向於依賴軟體**商或者諮詢顧問。
edmac的執行總裁對於新系統的實施投入了相當大的力氣。他調整了有關職責範圍，將有些計畫壓後了6個月之久。總經理也將絕大多數的精力放在這方面，同時加班完成其他的工作。
克服對變革的恐懼
人們害怕變革有多種原因：員工認為他們不擅長用另一種方式完成任務；他們怕學不會使用新的系統；或者他們懼怕對原本熟悉的事物失去控制。要令他們熱情地合作，專案領導人得讓使用者參與實施程序，並讓他們相信新的系統能改進工作成果。
edmac的方式是行之有效的：從一開始，主要的使用者就被邀請參與進來。甚至在挑選軟體時，他們就參與了競標**商的互動演示。在系統正式啟動前，他們也都接受了大量的個人或者集體訓練。系統運轉後，使用者仍然能得到大量的幫助，直至他們對自己的新技能非常自信。
詳細規劃主要的業務流程
新系統所用軟體應該與公司的運作配合得天衣無縫，這就要求對特定的運作流程所需要的詳細工作步驟有清晰的認識。這意味著得將流程中那些不連續的作業和程式進行定義，並排序。
edmac做了廣泛的研究，尤其在兩個主要的方面：工業產品分銷定單處理和存貨管理上下了很大功夫。執行總裁翻閱了大量出版物，參加了許多研討會，找出可以改進的程式。帶著新的概念，員工們在軟體功能詳述階段就開始想象最主要的業務流程有哪些。
這樣，每個人都能徹底了解那些程式。edmac是這樣做的：安裝，測試，令新的硬體與軟體穩定執行。對存貨、客戶和**商等資料進行資料轉化的測試。同時使用新、舊兩個系統處理實際的定單，比較結果是否一致。由負責定單處理的人員擬訂詳細的定單處理程式手冊。
由於要投入大量的時間和精力才能重新規劃主要流程，這個步驟非常具有挑戰性。
轉化資料
轉化可能變得一團糟。小公司通常沒有**資料庫，花在轉化資料上的時間自然也就要長些。無論過程多麼艱難，這個步驟都不可或缺。
在對現存的資料相當熟悉的基礎上，edamc的執行總裁與軟體**商方的幾個員工密切合作，後者都參與過類似的專案，經驗豐富。公司將庫存、客戶和**商的資料直接轉化，但卻手工輸入銷售定單、採購定單、應收款和應付款的資料。所有這些資料在處理前，都儲存在舊系統裡。
交易記錄沒有載入新系統，因為過去的資料結構與新系統的差異太大。即使不輸入交易記錄，輸入未結定單也很慢。花費的時間顯然給資料轉化帶來了成本，卻非常值得。由此得來的資訊能讓管理層做出非常細緻的市場分析。
走捷徑的**
小型公司在大型專案上能投入的資源是有限的，往往會不願意在專案實施和軟體使用上投入太多時間與精力。所有人都希望快速、順利地實施有關內容，因此走捷徑變得相當誘人。但是，如果你希望一步到位的話，一定要做在小範圍內測試，並同時執行新舊系統進行"平行測試"。不要讓系統過早地上線，如果遇到問題時再回頭修補－－－那時可能已經太晚了。
edmac的員工仔細地研究過哪些因素能保證實施成功，研究結果揭示出試圖走捷徑可能給組織帶來潛在的傷害。例如，假設員工沒有經過足夠長的訓練，新的程式也沒有設定好，那麼，客戶的定單就可能被延誤，損害良好的商業關係。一味想走捷徑絕非明智之舉。
培訓和技術支援
erp系統的特性和功能太多了，培訓是必不可少的。edmac首先必須花力氣培訓好培訓師。公司的執行總裁和審計官（controller）就是首席培訓師，控制著整個程序，回答所有跟公司經營形勢相關的問題。
業務的專業性要求培訓，而資料不太一致時就要結合具體的經營情況來分析了。在培訓期間，定單處理人員提出了一些專案領導從來沒有想到的情形，後來大家一起想出了系統應該怎樣處理這樣的情形。
正如審計官所說："你不能只是買下系統。你必須擁有它。"因此，儘管edmac不想在軟體公司提供的培訓上源源不斷地花錢，它還是按軟體費用的一定百分比購買了**技術支援。
小公司要想在顧客要求日益提高的今天生存，技術上的更新絕不能吝嗇。這樣才能與大公司抗衡，甚至勝過那些"巨無霸"。
原文經許可摘自robert g. eshelman、paul e. juras和thomas c所著when small companies implement big systems一文。原載於strategic finance雜誌2023年第二期。2002版權屬於strategic finance雜誌社。涂伊萍譯。
robert g. eshelman是edmac compressor****的執行總裁，並且是所有者之一。paul e. juras, ph.d.是wayne calloway商學院會計學副教授。thomas c. taylor, ph.d.是wayne calloway商學院和wake forest大學會計學教授。
來自論壇的聲音
小企業資訊化的最佳方案是什麼？
在世界經理人**"技術與管理"論壇上，這個問題被熱烈討論。gzfr提出，小企業在做資訊化的時候，特別重視投入產出比。用友、金蝶等提供的資訊化解決方案，好是好，投入也很可觀，放到小企業面前，也許就不那麼對胃口。
量身定做還是購買成品？某航天工業總公司的leijinhua建議找小的軟體公司量身定做："不同的行業有不同的特點，從市場上一般買不到完全符合自身需要的產品。建議：針對自己的需求定製，同時注意這些小型軟體公司的技術力量，簽合同時，一定要讓他們先提供demo版。"
而cl_amanda則認為千萬不能量身定做："最好的方法就是買一套現成的而且比較成熟的軟體，如果量身定做的話，耗費的人力物力且不講，漫長的開發與測試的時間對中小型企業而言也是十分累人的，甚至可能會造成方案最終以失敗告終。"
詳細全面還是短小精悍？大而全的解決方案被普遍認為不適合小企業。某技術公司的cottle認為，小企業通常沒有形成正式的工作流，此時實施大而全的解決方案，需要進行完整的業務流程重整，這對大多數小企業通常是致命的。要不然就是實施得不到應有的效果。
分步實施還是一步到位？分步實施得到大多數人的支援。南京某顧問****的suiphone說，對於小企業，當前哪一塊最需要資訊化改造就做哪一塊，然後分步驟深入。daniel則建議，對於傳統的製造業，首先從財務、進銷存管理資訊化開始，然後再逐步過度到erp、scm等，而服務、**、出口企業，就首先從oa,crm開始，再過渡到erp,scm等，企業在進行資訊化的時候必須考慮其可擴充性或延伸性。
小公司實習
星期一被人事通知無法轉正，所以需要盡快準備下一輪的面試，將半年沒有接觸的基礎知識重新提上日程。在將近實習的半年中，熟悉了公司的開發工作模式，比我想象中容易也難 容易在工作中同事之間沒有那麼多爾虞我詐，我依然不用琢磨別人的心思，謹小慎微的工作 難在面對真實的專案。開發貼近客戶的業務需求，思路很容易就有...
大公司 or 小公司
最近一直糾結於兩件事情，繼續去好的 大公司or 創業小公司，搞的人睡都睡不好，因為這個決定會讓我走向自己真正的職業道路，而這些我之前是沒有怎麼考慮過的。對大公司的印象 政治鬥爭嚴重，跟錯價值觀錯誤的領導，算是你完了蛋，要激情沒激情，要人格沒人格，如果有比較好的領導，並且看好你，那是很幸運的。英文第一...
小公司的無奈
身在小公司，處處能感受到小公司的無奈。缺乏健全的管理，很多的不規範讓人著實頭疼。如果再因為弱智的管理嚴重影響開發效率的話，那將是更加的無法忍受！面對這些，弱小的我們又能怎麼樣呢，唯無奈爾。還值得慶幸的是小公司也有不少牛人，從他們身上能不斷提高自己。在貧瘠的草地上也會有強壯的牛羊，我想能在貧瘠的草地上...