一部優秀電影中總會塑造出乙個或一群英雄人物，跌宕起伏的故事情節圍繞他們展開。專案經理類似於電影中的英雄人物，是專案的靈魂，他的一舉一動影響著專案的成敗。在危難時刻，優秀的專案經理甚至可以力挽狂瀾。筆者曾有過這樣的經歷，某公司承接了乙個國家重點工程，預計工期40天，但由於一些原因要求在30天內完成專案。若按原定計畫，想在30天內完成，費用就會超出預算；若按原定預算時間就會超出工期。而該項目的專案經理充分調動專案成員的積極性後，對計畫重新優化、調整，最終按期、保質完成專案，同時費用也沒有超出預算。可以說，專案經理就是此專案的「英雄」。
俗語說：時勢造英雄。那麼，專案經理該如何「造」呢？筆者根據自己的實踐經歷認為應該做好以下幾方面工作。
以綜合素質為尺度
專案是為完成某一特定的產品或服務所做的一次性努力。為了確保專案目標的實現，確保工作範圍在預算內高質量地按時完成，並使客戶滿意，專案經理的角色就自然產生了。但是，在實際工作中，很多公司雖然設立了專案經理的職位，預期的目的卻沒有達到，這是為什麼呢？筆者認為首先是專案經理這個崗位的綜合素質要求比較高，因此在客觀上造成了人才的相對匱乏。同時，專案管理的概念比較新，如何把理論結合實踐，也需要乙個過程，導致了現有階段的人才缺乏。
話又說回來，金無足赤，人無完人。儘管對專案經理的綜合素質要求較高，但我們不可能要求專案經理能夠做到樣樣精通，十全十美。任何乙個專案經理的能力和精力都是有限的。通常說來，作為乙個好的專案經理，有幾項指標至關重要，即統籌能力、領導能力、交往能力、處理壓力、解決問題的能力和技術能力。簡單地說，可以分為知識型和技巧型兩類能力。要根據專案的實際情況來考察。比如對於技術附加值較高的專案，對技術的了解程度就成了重要的選擇條件之一。很難想象乙個負責mis系統的專案經理對it技術一竅不通。
建立科學的「伯樂」系統
現在，大多數公司在選擇專案經理上，往往是上級領導任命或是根據所謂的「資歷」來認定。但這些方式產生的專案經理在實際工作中往往會出現不少弊病：在團隊內部，缺乏和隊員交流的能力，出現矛盾時無法協調，也無法控制事態的發展；對外，缺乏和使用者溝通的能力，一旦使用者提出了疑問或意見，無法準確理解使用者的真實想法或要求，無法協調好公司利益和客戶利益之間的關係。
圖二 組織結構圖
在這種情況下，公司領導最希望的就是能像歌中所唱到的「借我一雙慧眼」，用「慧眼」來識「英雄」。「慧眼」是很難得到的，那麼到底該怎樣選擇專案經理？是選擇工程人員、技術人員、市場人員，還是行政管理人員？歸根到底，這需要有一套科學的「伯樂」系統。在公司的日常工作中，應該有一套為設立專案經理而建立起來的評估機制和培訓機制。首先，要選擇綜合能力比較強的員工進行相關的培訓，然後在有專案的時候，在經驗豐富的職業專案經理帶領下參與專案的管理工作，待專案結束後進行評估。通過科學的評估體系，可以較好地避免主觀因素帶來的問題，解決人選問題。
責權利要分明
在專案中還常會碰到的一種情況就是，某專案經理在乙個專案中表現出色，在另乙個專案中卻出現了超出預算，或者和初始計畫相距甚遠，使客戶並不滿意的問題。這是為什麼呢？在這裡，責權利是否分明起著關鍵的作用。
目前，國內的大部分企業都是職能型的，換言之，部門經理的職權相對來說是比較大的。對專案而言，它的弊端是顯而易見的。專案型企業在某些方面也存在缺點。相較之下，矩陣形的企業是職能型和專案型的混合體，既有專案型組織結構注重專案和客戶的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。因此，對專案而言矩陣型企業是相對完美的，同時也是容易接受的（三種企業的對比詳見圖一所示）。但是，矩陣型企業的缺點是需要雙層匯報、平衡權利，這樣，職能經理和專案經理就有可能在人員分配、工作安排等問題上發生衝突，權利的平衡就顯得重要了。
對專案經理而言，他要對公司和客戶負責，在專案期間，專案經理需要有相對集中的權利，才可以帶領團隊向目標前進。而乙個公司可能同時進行幾個類似的專案，這樣就會發生專案經理和職能經理的衝突。如果不能在制度上制約，在發生問題時及時解決，會對專案、甚至以後的工作中帶來不可估計的影響。而圖二的結構將較好地解決這個問題，同時，專案經理的監督工作將由專案副總來完成，從而專案的進展就會沿著預定的方向和速度進行，專案經理也就可以順利地施展才能，圓滿地完成任務。
公司培養機制
曾聽到一種叫「沉澱理論」的思想，它認為乙個公司或部門在持續發展的過程中，人員會不斷地進行流動，工作能力強的人員會被提拔或跳槽，於是工作能力弱的人員就會慢慢沉澱下來。按照這種理論，在公司某乙個崗位上工作時間越長，能力就有可能越弱。
這種理論無疑是有偏頗的，它會嚴重打擊廣大員工的積極性。平心而論，大部分員工還是希望能夠和公司同呼吸共命運的，也希望能夠積極工作，實現自身價值。因而，公司在培養人員方面，就需要有一整套的方法。尤其是專案經理這個崗位，鑑於工作的特殊性和複雜性，最好還是由公司內部培養。目前，大部分公司所承接的專案還是針對國內的客戶，所以本土經理的優勢就顯而易見：成長環境和使用者相同，思維方式也類似，因此在溝通上問題不大，同時熟悉中國國情，人際關係廣闊。而這種優勢，無論是「海歸派」還是「洋經理」，都是在短時間內無法追趕上的。但是，本土經理也有不足：缺乏先進的理論和豐富的經驗。所以，培養的工作就顯得更為重要了。如何利用先進的理論來武裝自己，並在具體的實踐工作中發揮指導作用，使專案經理能夠在乙個良好的環境裡迅速成長起來，擁有比較豐富的經驗，這也是公司培養專案經理需要**的地方。
建立完善的培養制度，使公司內部的員工有前進的目標和動力，感覺有上公升的空間，使有潛力的員工能夠進一步發揮，減少不必要的人員流動，增強企業的凝聚力和認同感，是企業的當務之急。只有這樣，我們才可以擁有一批具有向心力的人才，在市場競爭中立於不敗之地。
專案經理的出現，是時代的產物，也是客觀發展的需求。隨著國際交流的日益加深，我們應該將國外先進的理論和中國的具體實踐相結合，在注重理論知識的同時，要強調實踐經驗的積累，只有這樣，才能夠培養出乙隻有理論、有實踐、有能力的合格的專案經理隊伍。
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