改變行業慣性，在規模擴張的同時提高庫存周轉率，成為李寧公司新的挑戰。
每賣出1件商品，你至少要準備2.5件商品進行庫存周轉。這是服裝行業的慣例，但卻讓春風得意的李寧公司感到很不爽。這意味著，公司在規模擴張的同時，往往隱含著運轉效率低下、庫存周轉速度越來越慢的災難。
經過十餘年的努力和發展，2023年6月28日，李寧公司在香港聯交所上市，跨入國際資本市場，開始了乙個新的輪迴。近幾年來的高速增長，使得李寧公司在業務規模上與國際知名品牌不斷縮小差距。從董事長到基層員工，都為「李寧」要打造全球運動品牌的雄心而備感振奮。
然而董事長李寧和總經理張志勇同時也感到一種新的危機：李寧公司與國際競爭對手真正的差距並不僅僅表現在業務規模上，「苛刻」的國際投資者質疑的焦點集中在乙個新的問題——庫存周轉率。企業上市以後，變得更加透明，除了營業收入和利潤指標，其他的關鍵指標也要向投資者披露。在他們的眼中，雖然在營業收入上與那些大的跨國競爭對手難以對比，但是從庫存周轉率這個關鍵指標上，可以清楚地看到公司在運營上與人家的差距。
來自cfo的推動力
令人難堪的是，耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數為70～90天，而李寧公司2023年中期業績顯示的平均存貨周轉天數為124天。投資者們會懷疑，庫存周轉率存在如此大的差距，繼續擴大業務規模是好事還是壞事？因為庫存周轉率直接反映著公司的後台運營能力，庫存周轉率低意味著占用資金多，不但影響現金流，還會降低資本回報率。
最早認識到庫存周轉問題嚴重性的是cfo陳偉成。這個倔強而嚴謹的馬來西亞人曾在多家跨國公司擔任要職，因為覺得李寧公司富有激情、懷揣夢想，便於2023年1月正式加盟，雄心勃勃地致力於推動「李寧」走向世界。
在很長一段時間裡，與國內絕大部分品牌廠商一樣，李寧公司重視降低生產和銷售成本，想方設法從這兩個環節中尋找利潤，而對於物流運作中潛在的「利潤」重視不夠。也許因為陳偉成與資本市場打交道比較多，因此對庫存周轉率這個指標就格外關心，他希望能夠給這些投資者們乙個好的結果。某種意義上說，與跨國公司有著如此大的差距，也說明在這項指標上有著很大的改進空間，因此，這項工作如果有所改進，恰恰可以證明他作為cfo的作用。
但理想與現實的差距很快讓陳偉成感到危機：李寧公司旗下大大小小20多家子公司的經理人員在銷售管理方面做的還不錯，但卻很少把精力放在精細化運營上，管理相對比較粗放。在陳偉成看來，整個李寧公司最缺少的就是運營管理的精細化。
2023年，李寧公司的平均存貨周轉天數為160天。陳偉成明白，雖然這樣的運轉效率並不輸於國內同行，卻與國際上的競爭對手差距太大。更麻煩的是，這個問題並沒有引起李寧公司高層的普遍關注。
也正因此，這位「既不像中國人也不像外國人」的陳偉成每天在庫房裡爬上爬下，不時翻看庫存產品的日期與品質的舉動，並沒有得到李寧公司員工的認同。在仔細調查統計之後，陳偉成堅信，李寧公司的存貨周轉天數還可以大大縮短。於是他下發公司檔案，要求各子公司必須按照集團財務部的預算指標提高庫存周轉率。
阻力是不可避免的。在自上而下強力推行的同時，陳偉成不斷向各子公司經理解釋「存貨周轉期縮減一天，公司流動資金會節省上千萬元」的道理。他想讓子公司負責人都明白：為了實現這些財務指標，在銷售和利潤上付出一些代價是值得的。陳偉成實時監控每一家子公司完成庫存周轉指標的情況。他要求子公司提出改善的具體行動以及每一步提公升的時間表，如果資料不達標，他就執意要求子公司給出合理解釋。
在這種咄咄逼人的態勢下，李寧公司庫存周轉率指標有了大幅改善，平均存貨周轉天數從2023年的161天縮短為2023年中期的124天。
雖然這個資料與國際上其他競爭對手相比還有相當大的距離，但畢竟已經有了不小的提公升，而且持續改進的工作已經開始。另一方面，李寧公司存貨的庫齡非常好，有80%的存貨庫齡都是1年以下的，另外有18%的庫齡在1～2年間。
周轉率是怎樣提高的
乙個非常關鍵的矛盾是：財務指標要求與各部門工作業績評估並不是很協調，比如銷售部門更看重銷售業績，而不會重點考慮庫存。因此，當庫存周轉率得到一定量的提公升後，單純以財務驅動的力量就很小了。
2023年上半年，李寧公司銷售規模比2023年同期增長44.6%，庫存增長5%；但2023年7月份比2023年同期銷售規模僅增長4.6%，庫存卻增長了11%。這意味著，儘管財務部門強力要求改善庫存周轉，但在公司銷售規模增長的同時，庫存周轉率的提高仍然任重道遠。李寧公司必須在本以為已經「擰乾」的**鏈運作效率上再擰出水分。這牽涉到資訊流、物流、資金流等一系列問題，顯然已經遠非財務部門驅動所能完成。
李寧公司總經理張志勇將提高庫存周轉率作為2023年下半年的重點工作之一，並專門成立了由銷售、財務、生產、產品等多個部門組成的工作小組，他還重新調整kpi考核指標，強化了**鏈運營的考核比重。
現在，李寧公司銷售和運營等相關部門，不僅僅要關注自己賣出多少產品，還要關心庫存周轉率是否符合工作小組的要求，因為年庫存周轉次數能否從2023年的2.43提高到3是2023年下半年業績考核的重要指標之一，佔業績考核的比例不低於20%。
2023年8月底，庫存周轉率小組召開第一次會議，在宣布專案啟動的同時，也明確將清理庫存作為小組第一階段的工作重點：2年以上的庫存必須清到零，1年以上的庫存清理70%以上。而且，這項工作交給銷售系統直接推動，由經理辦公會議監督施行。銷售系統必須權衡好清理庫存與業務發展的平衡。
清庫的困難在於清理自營渠道。為了更好地做品牌，李寧公司一直堅持建立自營渠道。在李寧公司的渠道體系中，30%為自營渠道。現在這些自營渠道成為改善庫存周轉率的重點和難點。
李寧公司的具體做法是，由銷售系統負責對零售終端進行分析，提出**方案，以確保渠道中的積壓存貨迅速降低；而物流部門則針對整體庫存狀況並結合渠道庫存實際情況，向銷售部門提出下半年的清貨方案，重點清理2年前的積壓存貨和斷碼存貨。同時，通過縮短訂單前置期以及存貨在庫時間，加強庫存分析和預警，確定合理的訂購週期和訂購批量，以防止產生新的庫存積壓。
在銷售終端環節，提前備貨本來是慣常做法。預計銷售的貨物，早在1個月前就已經大量準備，特別是在銷售規模大幅提公升的時期，往往不會考慮庫存成本。但現在，庫存周轉率小組要求銷售終端準確**單位時間內的銷售情況，將供貨時間縮短到7天。銷售終端只能拿到7天內銷售所需要的貨物，同時也要求後端**鏈系統必須保證在7天內供貨。
顯然，實現這一目標首先要做到銷售**更加精準。銷售人員不但要考慮可以賣出多少貨物，還要考慮什麼時間甚至哪個時間點可以賣出多少貨，這些指標只能由銷售人員在工作中盡可能準確**。對於銷售部門來說，這不僅是乙個比較高的要求，也代表著一種新的經營理念，因為它要求整個公司的**鏈響應時間必須縮短。**鏈系統必須改變以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，並且達到時間上的精準**。為此，李寧公司在廣東、北京兩大配送中心之外，設立上海配送中心，並根據層層傳遞的銷售**，將產品按**情況直接發向配送中心，將配送與銷售系統連動起來。此外，為了保障配送及時，李寧公司對合作十幾年的物流運輸公司採用末位淘汰制，提高他們的運作效率，以配合整個**鏈系統的精細化運作。
「我們現在各個部門都在緊張地磨合，改變粗放管理不是一朝一夕可以完成的。」李寧公司運營總監王鸝說。公司專門設立的**鏈小組，對整個系統運營進行資訊支援與監控，對每個環節進行資料分析，並進行科學規劃。
作為庫存周轉率工作小組主要領導成員之一，王鸝希望能盡快完成對子公司庫存周轉率的改造，而這項工作完成後，李寧公司的庫存周轉率將會有乙個顯著的提公升。但王鸝也明白，距離耐克、銳步等國際品牌樹立的行業標桿，李寧公司還有很大差距。王鸝說：「**鏈是乙個持續優化的過程，我相信在每次年報中，你都可以看到李寧公司在**鏈管理方面發生的變化」。
**《it經理世界》
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