衝破阻力 小施策略
山東巨力集團公司資訊系統建設要打一場「包圍戰」
8年資訊中心主任的工作，讓山東巨力集團的王來國已經略顯疲憊，儘管原來率領的隊伍已經由20多名，下降到了8名員工，但還是有一些收穫讓王來國感受到一絲欣慰。任何新事物總要遇到傳統觀念的阻礙，王來國在開展資訊化的過程中，為了將這些阻力降到最低，想盡了各種辦法。王來國為應對企業中存在的對資訊化缺乏信心的管理人員，進行「打包圍戰」、「離間戰」的策略。
攻破一點 震撼全線
對於乙個6000多人的企業來講，王來國發現各個部門對於資訊化的接受程度是有所差別的。有些部門領導對資訊化建設非常認可，對他的工作鼎力支援，有些則迥然不同。對待這樣的情況，王來國會對那些「友好」的部門，採取「包圍戰」，讓他們盡可能在短時間內看到資訊化所帶來的成果。
那些對資訊化有牴觸情緒的領導，當看到同部門的實施效果後，也會改變自己原有的態度。逐漸認可資訊中心所做的事情。經過幾年在企業中的磨練，王來國認識到做為乙個資訊中心主任，擁有技術能力是乙個方面，關鍵還是管理能力的培養。
這種各個擊破的手段，也是在實際開展工作時逼出來的。最重要的還是要對企業各個環節的人員進行**。「資訊化應該從對企業員工**開始做起，尤其是要對管理層，企業高層管理者先**。」 王來國笑著說。
企業領導對資訊化不重視，資訊化就做不好。這種思想上的問題會影響企業兩個層面的人。一方面，企業其它部門對資訊系統的建設不上心，僅僅認為他們是企業的乙個成本中心。另一方面，資訊中心的人員沒有成就感，認為在企業中搞資訊化，會影響自身的個人發展，於是人才流失在所難免。「認識是根源，若是企業對資訊化不夠重視，甚至將資訊中心定位為服務部門，人員的待遇不好，資訊化效果就不會理想。」王來國不無感慨地說道。
失敗過後的欣喜
談到具體的資訊系統實施，王來國總是要提起巨力集團的第一次資訊化專案——pdm。在那次專案建設的過程中，反映出集團的諸多問題。這個專案由集團研究所設計制定，但在專案的推進過程中，卻遇到很多困難。
王來國分析原因說，「pdm專案一拖再拖，很大程度上是人的意識問題。」許多負責人認為自己的工作屬於「保密」層面，不希望與其它部門進行資訊溝通。他們不願透明、公開，這種局面造成許多流程只有某乙個人清楚，換個人就有可能出現問題。此外由於pdm涉及到企業內部人員相互協調的問題，但企業員工長期以來養成了全域性觀念淡薄、各自為政的工作作風，認為工作乙個人就可以勝任。所以，在pdm系統進行到資料彙總，實現資源共享時，遇到極大的阻力，造成這個專案實施週期被無限制的拉長。
令人慶幸的是，pdm給王來國帶來的陰影，並沒有阻礙他和巨力集團推進資訊化的腳步。巨力集團下屬一家從事管材進銷存業務的公司，在進行資訊化建設時，令王來國感到一絲欣慰。當時子公司剛剛組建一年，新公司成立就要上馬進銷存系統，對這個企業來說是乙個考驗。
該專案之所以成功，王來國分析有兩個因素起了關鍵作用。首先，資訊化在該公司的確是「一把手工程」。公司領導對此專案非常重視，成立了以公司老總為組長、資訊主任王來國為副組長的資訊化小組。並規定每月一次例會，所有的問題當場解決。
「其實，專案建設期間遇到了許多問題。」王來國回憶道。it專案最早是在企業銷售部進行推廣，「以銷定產」使得銷售部門成為整個產品鏈條的資訊源頭。銷售部需要將許多資料輸入系統並與其他部門共享。資料輸入的是否及時、是否準確、是否全部，對於企業的財務部、庫存部門來說非常重要。但確實有些資料對於銷售部門來講其意義不大。
工作量的增加，而相應的回報很少，直接影響了銷售部門的工作情緒。他們對這項工作的牴觸情緒很大。為保證專案順利實施，當時解決的主要辦法是靠行政力度強力往下推。再加上該公司成立時間較短，人員比較年輕，素質相對較高，接受能力強；各個主管部門領導年輕，能充分理解資訊化建設重要性。公司整體對資訊化建設有較強的接受能力，從而保證了資訊化建設順利。
管理力度強，人員素質高，兩個方面幫助了巨力集團旗下子公司在進銷存it專案上的實施成功。
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