資訊化想要複製不容易
河北汽車公司移植控股公司系統同時不忘因地制宜
員工整體素質不高，對it系統內心有種恐懼感；實際生產過程中隨意性比較大，嚴重阻礙了企業生產效率的提高；企業領導日常工作繁多，無暇顧及那些新出現的it技術和產品。這些現實問題，成為賈先生在河北汽車公司推廣資訊化的阻力。
對於乙個在河北汽車公司工作了18年的老員工來說，賈先生深知企業目前所面臨的問題。在接手企業資訊系統規劃之前，賈先生負責企業生產工藝和物流管理工作，因此他對企業每乙個工作環節都十分了解。河北汽車從屬於重慶汽車公司，公司業務、流程與母公司保持一致。這種一致，僅僅是公司業務上的一致，在實際工作中河北汽車與重慶汽車還是有很多不同之處。
員工害怕it
就實際情況來看，河北汽車的員工文化素質不是很高。這一點，直接影響了企業員工對it技術的了解與認識水平。員工的計算機操作水平普遍較差，並在實際開展工作的過程中，賈先生明顯感覺到，員工不是很能理解資訊化對於企業的意義。在實行資訊化建設初期，員工們產生過一些牴觸心理，一是不大容易接受新鮮事物，二是有心理障礙，對自己沒有信心，認為自己肯定學不會計算機操作。
改變員工對it技術的牴觸情緒，要比提高員工it技術能力的難度大的多。「培養是艱辛的，時間有些漫長，但只要是能堅持下來，就一定能夠取得成功。」賈先生說道。從最簡單的計算機操作入手，讓員工體驗使用計算機給他們日常工作所帶來的便利，是賈先生消除員工產生畏難情緒的第一步。
另外在具體it應用推廣中，建立明確的操作流程，簡化每乙個操作過程，這種做法讓員工可以按照操作使用說明，一步步完成工作。一旦員工能夠通過it系統順利開展工作，那種早先對it技術產生的牴觸情緒也會煙消雲散。
系統不能生搬
河北汽車公司是重慶汽車公司的一家下屬控股公司，所以，公司業務、流程大都與重慶汽車公司保持一致。因此在河北汽車公司考慮上馬erp的時候，首先想到的便是照搬重慶汽車的系統。
當然這種拿來主義，還是要有篩選，不能夠生搬硬套的將原有的系統原封不動的移植過來。雖然重慶汽車公司與河北汽車公司是母子關係，同時公司業務內容、流程大致相似，但是兩公司的產品還是有些差異的，如汽車零部件的外型尺寸差異等，因此河北汽車公司的erp系統也相應地做了一定修改，使之更加適合自己的情況。
「由於規模相對較小，而且資訊化建設的資金有限，因此河北汽車公司正在使用的erp系統也並沒有全部將重慶汽車公司的erp系統完整地搬過來」 賈先生指出「河北汽車只用到了其中的幾個部分：商品入庫出庫管理模組；生產管理；採購管理；財務管理等模組。將自己最關鍵的業務環節，最需要資訊化處理的部門進行資訊化的改造。」這就是河北汽車提出的，在拿來主義的基礎上，還要遵循「好鋼用在刀刃上」的設計理念。
領導不是很上心
在整個系統實施過程中，賈先生遇到了一些實際困難。一方面來自企業領導層，一方面來自企業各個環節的交流。「現在的領導工作大都非常繁雜，對於新技術、新理念的應用，他們大都無暇顧及。」企業領導只看財務報表，而資訊化建設的特點是，其帶來的效益往往隱藏在報表背後，或是對企業運營成本和利潤的影響需要乙個時間。因此賈先生給領導「灌輸」資訊化理念的時候，花費了不少心思。河北汽車erp系統在去年10月份開始建設，總共用去了2個月的時間。
作為生產型企業，河北汽車在生產管理與業務管理方面具有很大的隨意性。這樣就為企業的日常工作的高效率的順利進行帶來了一定的阻力。理順管理思路，優化規章制度，規範化、流程化工作勢在必行。恰恰是這些問題，直接影響今後erp能否順利的在企業中應用。
「目前商品入庫出庫管理、生產管理、採購管理和財務管理等四大模組，還沒有進行互連互通。這樣的現狀需要進行改變」賈先生說道。雖然企業在資訊化建設初期，由於人們存在原有的慣性，因此在理念與實施上很難有所突破，但隨著公司由上至下的溝通，員工們逐漸適應了變化。企業通過資訊化建設，成本上大幅度降低開支，員工的工作效率也大幅提公升。
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