很多程式設計師技術做的很好之後晉公升為組長，又做的很好，晉公升為了技術管理者，比如技術總監、技術vp等等。我和這些人接觸之後，發現他們大部分有個共性，就是自認為只是個專門開會，然後根據會議精神給技術人員派活的人。事情很虛，誰來都能做，已經不是做技術的了。由此又引發了危機感，需要做出成績，然後抓著一些技術優化、重構、翻新、造輪子不放。說起來主導了好多技術的事情，但是就是獲得不了安全感，依然覺得自己飄在半空，落不到實處。
其實我也是做技術管理的，而且現在依然在做技術管理，幹這件事好多年了，但我一點都不覺得這件事虛，相反很實在，很有難度和挑戰，需要深厚的技術實力才能勝任，同時為公司創造了大量有價值的東西，從而獲得了職業安全感。既然如此自然也就沒有什麼危機感，工作本身就在促進我成長。知識、經驗一直是積累狀態，雖然累但也很開心，很滿足，這種感覺相信所有程式設計師都能體會。
這裡分享一些我個人在技術管理崗位上做事的方**和親身經歷的一些事例。
技術管理到底要做什麼？這個問題其實很簡單。技術管理既然落在管理上，那就是個管理崗位。管理的物件有2個：技術、技術從業人員（也就是工程師）。既然要管理技術，那麼自然需要技術管理者的技術實力是深厚的，否則無法管理技術這麼複雜龐大的一攤子事情。要管理工程師，要求自己能把大家凝聚起來發揮超越單個人的力量。
柳傳志的9字真言：定戰略、搭班子、帶隊伍，可以完全照搬到技術管理這項工作上來，而我也就是用這個方法管理技術和工程師的。
首先是定戰略。
技術管理者定出來的戰略自然是技術戰略而不是其他什麼戰略（公司戰略、產品戰略），技術戰略是什麼，是技術管理者必須想清楚的問題，如果沒有技術戰略會產生2個嚴重的問題：
1、打亂仗。做了很多新東西、造了很多新輪子、優化了很多架構，其實技術管理者心裡門清：這麼多人做了這麼多事，對公司產生了多大收益，自己是解釋不清的，更多的可能是幾乎沒有什麼收益，即便不做這些優化產品也能正常開發，正常上線，也不比別家慢。做了這些事也沒覺得開發速度更快，效率更高。所以這部分工作可能就白做了。團隊奮鬥了，付出了，收效甚微。這種團隊裡員工最常說的一句話是：這麼累，做這些優化到底圖什麼。工程師也是人，需要投入有回報。沒有戰略打亂仗，投入產出比就是一件聽天由命的事情了。最後僅僅只是變成了技術管理者的自我感動。
2、會變成僅僅是接產品經理需求的純執行團隊。這樣的技術團隊是死氣沉沉的一潭死水。這種團隊裡最常聽到的話是這樣的：這活幹的沒意思，工作沒意思，事情沒成長，以後出去沒人要，在公司待久了就廢了，領導除了派活還幹了什麼，等等。我相信大部分程式設計師看到這裡就會心的笑了^-^。這是比第1種更糟糕的團隊狀態。這種技術團隊裡，技術管理者的安全感更差，因為這樣做技術管理的話，那麼這個崗位真的誰都能做，做的越久，越遠離技術，越覺得不踏實，自己把自己幹廢了。
好的技術戰略需要滿足以下特點：
技術戰略需要符合公司發展戰略。在公司的大戰略下做技術戰略，達成的結果是可以明確講清楚的，達成之後獲得的成果要讓公司興奮。這樣達成了戰略才能讓公司獲益，才能給團隊成員相應的回報，形成勞有所獲的良性迴圈。同時在公司層面也知道，如果換了技術管理者，很難找到這樣能為公司服務，做技術創新的人了。
技術戰略需要是先進的技術（比公司當前的技術先進），這樣可以獲得工程師的認可，工程師認為學到了東西（如果戰略達成，實際上確實是會學到東西），技術管理者也強化了自身技術能力。
技術戰略是需要技術管理者自己發自內心的認可，想達成的。這很重要，如果僅僅是公司興奮，技術管理者自己興奮不起來，那麼推動起來事情可能就變味了，8分的事情只能做到6分。最終效果打折扣，會陷入厭倦、討厭自己的工作的狀態中，這顯然是不可長久的。
技術戰略是要能達成的。這一點最重要，否則就變成了年年吹牛，年年不能兌現的專業技術吹了。
說下我過去定的一些戰略吧。
在某公司創業時，公司是金融向，找我過去的目的非常簡單，把產品客戶端做上線、做好。眾所周知，網際網路金融公司並不是乙個以產品體驗和技術實力為核心的領域（至少大部分如此），核心是業務、銷售。所以技術要求並不高，能做到迭代快，不崩潰就ok。而且這種公司人員流動大，技術水平不怎麼樣的人多（也有水平很高的，幾個技術核心可能水平很高）。針對這種既成事實，我制定的技術戰略其實很簡單：
公司整體技術水平不行，而且網際網路金融公司也不太好招聘到水平高的，所以不適合引入複雜框架。系統自帶的工程簡單改改就能滿足基本產品需求，這種方式可以在高人員流動性的既成事實下，最低成本的進行工作交接。新人進來幾乎不需要學習任何技術知識，僅學習產品和業務就能上手。整個工程也不需要高水平的人來做把控，中低階的工程師就能勝任。
工程師層面，工程師拋棄了複雜老舊的框架，幾乎無拘無束的開發，再也不用為了幾乎無法理解的開源框架裡深埋的bug，或者使用不當而熬夜加班。開發環境更好，效率更高。深受工程師好評。
在我個人層面（也就是技術管理者層面），我對此方法深深的認可。我不認為這樣的技術團隊能駕馭或者開發出一套完善的系統框架出來，那麼不用第三方框架，使用系統自帶是最佳途徑。
又服務於一家公司。一家美國上市網際網路公司。有一年我定的技術戰略是：
把所有的人工管理的位置改為ai智慧型管理。
這個技術戰略丟擲來的時候，領導和同僚們眼前一亮，一致認可。原因很簡單，此時ai已經是大趨勢，而且行業裡已經有了多如牛毛的成功案例，公司裡其他部門也有相關的成功案例。領導和同僚們幾乎不需要我論證任何東西就能確信，只要ai能上線那麼一定是有很大收益的，只是現在還不能精確計算出收益有多大。但是從兄弟部門、行業成功案例來看，至少是50%的效率提公升是完全沒問題的。
工程師層面，現行團隊裡的工程師都是沒有ai開發經驗的，也都知道ai是以後的趨勢，需要獲得相關經驗為以後的職業發展打下基礎，而且ai工程師的薪資明顯更高。此戰略一出來，幾乎就獲得了所有人的支援（確實有個別人不支援，並不是他的發展方向，所以後來他離職時，我幾乎沒有挽留）。大家都為了能獲得相關經驗，把專案做成而努力。高數、統計、線性代數等教材都拿出來看，很少會有這麼有衝勁的工程師團隊為乙個戰略願意付出這麼大學習成本的。
我個人層面，我對此戰略深深認可。因為過去的經驗、知識在新的技術環境下，已經顯得不堪使用，急需新技術補充。ai已經被證明了是新趨勢，且能力強大。我認為後續推動我的職業繼續發展的技術就是ai，所以我需要獲得這項技術。
於是第1個ai技術專案在1行**都沒有的情況下，團隊日夜奮鬥，僅1個半月就上線了。上線之後當周轉化率幾乎翻倍，效果立竿見影，遠超50%預期。這進一步證明了ai方向的正確性，領導、團隊、我都更堅定的要把這項戰略進一步落地。
可見定戰略這事，需要很強的技術積累才能定的對，定的好。一旦定了會影響至少未來一年的團隊發展，十分重要。定戰略的過程需要技術管理者花費大量心血去研究公司現狀、行業現狀、未來趨勢，才能把戰略定的為公司創造價值，讓技術既能滿足現在，又為未來打基礎。
定戰略體現了技術管理者的核心價值。所帶來的是乙個技術管理者不可被輕易替代的直接證明，也是職業安全感的直接**。
搭班子和帶團隊就下次再說吧。
我的技術管理感悟 技術篇
道衝，而用之有弗盈也。淵兮！似萬物之宗。銼其兌，解其紛，和其光，同其塵。湛兮！似或存。吾不知其誰之子，象帝之先 1.技術的發展，應該注意些什麼？企者不立，跨者不行，自見者不明，自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長。其在道也，曰餘食贅行。物或惡之，故有道者不處。關於自己技術的發展，應該要看清自己的能力和...
我的技術管理感悟 架構篇
天下之至柔，馳騁天下之至堅，無有入無間，吾是以知無為之有益。不言之教，無為之益，天下希及之。做技術管理，一定會接觸到專案的架構設計，那麼架構到底要如何設計呢？有沒有什麼規律和方法可循？今天談談自己在架構方面的感悟。1.什麼是架構？做架構設計有什麼用處？架構是乙個很寬泛的概念，實際上，生活中到處都充斥...
技術管理 技術管理的患得患失
技術是看得見摸得著可以衡量的，而管理卻是虛無縹緲，伸手去抓什麼也抓不到，學到的是抓的過程中的經驗總結。所以我在做管理的時候經常會因為技術和管理的取捨問題而困擾，技術和管理兼顧一般就是自己累得要死，而兩者都做不好，因為沒有掌握問題的根源 患得患失 在管理技能沒有悟道前，覺得什麼都沒有而自己又在遠離一線...