最近公司興起了對okr這個詞的討論，並且聽到時總會伴隨提到kpi，提到績效考核。那okr到底是什麼呢？與kpi的區別在**？與績效考核有什麼關係？它與我們現在推行的敏捷開發有啥關係呢？因此，就到網上查了些資料，加上個人的一些經驗和理解，盡量用少的篇幅，整理成了這篇文章。
一、什麼是okr
我們先來看下什麼是ork，okr的全稱是objectives and key results，即目標與關鍵成果法。它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法。
一般人看到okr都會想起google。事實上，okr最初由intel公司在2023年發明的，後來被推廣到oracle、google、linkedin領英等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於it、風險投資、遊戲、創意等以專案為主要經營單位的大小企業。
這裡再說下okr的起源。okr的思路源自管理大師德魯克的目標管理。2023年，德魯克提出了乙個具有劃時代意義的概念——目標管理(management by objectives，簡稱為mbo)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。它的核心思想是放棄命令驅動的管理，擁抱目標驅動的管理。經理人必須實施目標驅動的管理，這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 德魯克的這個思路也是現代管理提倡的自組織、自管理的基礎。
二、okr的具體內容
說到這裡，我們還是不知道okr的具體是什麼，只知道它是一種以目標管理為基礎的管理方法。
下面我們再來詳細介紹下。okr分兩個部分，乙個就是o代表的目標，第二個是kr代表的關鍵結果。乙個o對應多個kr，kr是為了更好的支援o的完成，是要明顯可量化的，便於度量的。
krs：所有地區的司機基數提公升 20%
krs：所有活躍地區司機的平均工作時長提公升至每週 90 小時
上面定義了乙個okr，其中包括兩個kr。可以看出，kr依然是目標層面的東西，不是舉措，注意不要把kr和舉措搞混了。
okr有幾個原則：
1） 可量化
2） 有挑戰
3） 透明化：公開、透明、視覺化的管理
三、okr 與kpi
前面也提到，提到okr ，總會拿kpi對比。他們兩個得確有很多相似的地方。但okr這麼背推崇，被用來替換kpi，總是有它不同的地方。下面我們來說說它們的關係。
kpi是很多公司，尤其是一些傳統公司採用的一種管理辦法。我們先來回顧下什麼是kpi。 kpi全稱是，關鍵績效指標法(key performance indicator)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律（二八原理）的有效結合。關鍵指標必須符合smart原則。它是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。
okr和kpi 首先它們有很多共通的地方：
1） 都是基於目標管理的。並且都希望目標要盡量明確化和可量化。
2） 都是為了達成組織的目標而層層分解下去的，從公司、到各級部門、到員工都有自己的okr。
3） 也都會去度量實施的結果。
但它們也有很多區別，主要是思路和背後隱藏的價值關的差別：
2） kpi是以數字說話，指標越高結果越好。而okr不是，okr的結果度量並不是越高越好，它認為完成0.6~0.7是比較好的。
3） kpi的制定基本上是從上到下，層層分解。okr雖然也會從上到下，但它鼓勵溝通，鼓勵個人根據上層的目標提出自己的okr。
4） okr強調透明化、視覺化管理，這個kpi是沒有明確這麼要求的。
四、okr與績效考核的關係
前面提到，okr不建議與考核繫結。所以這裡有個誤區，誤認為實施了okr就不做考核了，甚至有人說google實行okr，不考核。google不是不考核，而是不用okr來考核，它是用另外一套考核方法。而okr作為員工工作的目標。必然和考核有一定關係。 實際上從前面的定義看出。如果單純從輸出的文件看，okr和kpi並沒特別的差異。完全可以用okr來進行考核。但問題是一旦用於考核，就會陷入到kpi考核的那些問題上來。 但是okr是員工的工作目標，如果不考核，怎麼驅動大家努力的來完成這些目標呢？它更多的是希望通過公開化、視覺化的方式來，形成氛圍和群體的壓力。其實和我們敏捷中的碰到的考核問題差不多。對於企業來說，尤其是大企業，員工的績效評估和考核是不可避免的，就看你採用哪種方法。
比如google，它是通過員工自我評價與相互評價來考核員工的。因為大家的okr都是公開透明的，員工相互之間很清楚大家的ork完成情況，這給大家相互評價也提供了基礎。因為都是公開的，員工也去會努力的完成okr中定義的目標。
五、okr與敏捷開發的關係
第一，從價值觀層面，它們有很多共通的地方。比如敏捷開發非常強調的一點就是自組織管理、公開化透明化。這點與okr的目標管理、透明化也是一致的。敏捷開發中也提倡輕kpi，輕個體考核。
第二，在具體的實施中，比如對採用scrum的團隊，kr會分解成pb表中的條目。
六、okr的問題
任何一種管理方法都不是萬能的，okr也是一樣。下面根據上面的分析，談談使用okr可能存在的問題和需要注意的地方。
第一， okr的理論基礎是德魯克的目標管理。目標管理它有乙個基本的前提假設「假定人們會採取一切積極的行動努力達到事先確定的目標」。但這個假設是否一定成立，值的商榷。它是與組織或團隊的氛圍有關係的。
第二， 無論是okr，還是kpi也好，乙個關鍵的和無法避免的事情就是要把指標或目標找出來，並盡量能量化。但問題是，這個工作也不是那麼容易的。有的工作，比如接****的、。比如我們的軟體開發。如果這個定比好，或定的不對。所以okr它不與考核繫結，至少大家不會為了考核而去圍繞數字、圍繞指標去幹活；而且okr強調回顧和修訂。
第三， 怎麼解決與績效考核、員工評價的關係。雖然okr再三強調與考核無關。但okr的目的是為了讓各級組織和員工協同工作，更好的達成組織的目標的完成，本身它的完成情況也會度量的。它很容易會產生對比，關聯到績效考核。尤其是在做的不好的時候。因此怎麼能解決好這個問題，也是個關鍵。
第四， 任何管理方法都有它適應和依賴的環境，google能做的我們是不是一點能做呢？google成功的我們是否一定成功？在引入乙個方法時，還是要考慮企業自身的特點、文化背景、企業文化等。即使要引入，也要循序漸進，做好相應的支撐和準備工作。
第五， 任何管理方法最終都要靠人去落實，敏捷開發中特別強調人的重要性，我們這裡也強調下，使用okr也不能忘記人在其中的核心作用。
七、總結
整個關於okr的介紹就到這裡。最後想說的是，說的再多，分析的再透徹都沒用，有了一定的理論概念後，關鍵是行動起來，去實踐它，這樣才能真正的理解它。
OKR 方法 學習筆記
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