說起決策，恐怕很多人馬上會聯想起「說一不二」、「力挽狂瀾」等與企業領導者相關聯的詞彙。的確，在企業裡，領導者往往扮演了這樣的角色，他們**遠矚，做出對企業發展意義重大的決定。在傳統組織裡，領導者為決策而生，他們每天穿梭在不同的會議室，面對不同的人群做出乙個又乙個決定，他們認為自己的工作就是做出決定。然而，作為創意型組織的代表性企業，谷歌的實踐給我們帶來了不一樣的啟發。
少做決策多開會，達成共識谷歌認為在創意型組織裡，領導者應當盡量少做決策，而是把做決定的權力交給別人。這是因為在創意型組織裡，作為員工的創精英們具備了自僱傭、自驅動、自激勵的特徵，他們不僅僅是企業的員工，更是企業的事業合夥人，他們知道自己在做什麼，也知道自己如何創造價值，因此他們不需要一幫領導者指手畫腳。作為這樣企業的領導者，就應當少做決策。
不僅如此，谷歌認為，決策的主旨不在於做決定，而是達成共識。這就意味著決策不再是力排眾議，而是將眾議引導為共識，並據此一致行動。這是因為在創意型組織裡，領導者面對的不是不同的管理者和產業工人，而是創意精英。創意精英們的價值觀裡沒有服從只有主見，如果領導者獨斷專行，將自己的意見強加於他們，他們的回應不是服從，而是離你而去。因此，如果你領導的是這樣一群用智慧型和創意來創造價值的人群，你就應該革新你對決策的認識。
當領導者面臨重要決策時，運用領導力召集大家定期開會至關重要，開會的首要目的並不是做出決定，而是分析相關資料，鼓勵與會者討論，引導大家達成共識。通過共享分析相關資料以及深入討論，與會者逐步達成共識，做出決定就水到渠成了。這種方式對於傳統的製造型企業顯得過於低效，因為組織需要員工去執行決策，而不是對決策說三道四。但創意型組織裡的創意精英們賴以創造價值的不是扳手管鉗等生產工具，而是他們的大腦和智慧型。如果一項決策沒有得到他們的理解和認同，他們是不會盲目服從的。因此，領導一群創意精英們做出一項決策，關鍵是通過資料分析和深入研討達成共識。
珍視不同意見，而不是排除異己有些領導者作出決策的手段是把持有不同意見的人趕出去，他們不是通過工作達成共識，而是將有共識的人積聚在一起。這種做法在傳統企業裡屢見不鮮，憑藉領導者的超人膽識與才華帶領企業前進。但是，這種做法蘊含了巨大的風險，正如巴頓將軍所言「如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考」。真正將自己視為企業主人的創意精英們會認真思考一項決策是不是真的對企業有利，他們發表意見的根據不是上司或權威人士怎麼看，而是決策對企業是否有利。
因此，領導者切忌過早發表自己的看法，而是對與會者的意見開誠布公地逐一**，給每個人發表真知灼見創造良好的氛圍。不僅如此，還要特別注意那些三緘其口的人，他們可能擁有很棒的想法而不願意拋頭露面，也可能是不願意公開反駁他人的觀點。當然，如果他們真的無話可說，那麼壓根兒就不應該讓他們參會。
要特別重視那些不同或是對立的意見，認真研究這些意見有助於從另外乙個角度來看待決策對企業的影響，甚至能夠發現其中蘊藏的巨大風險。最好的決策應該是正確的決策，而未必是領導人自己的決策。
依靠資料理性分析，而不是主觀臆斷領導者往往會憑藉地位或是權勢壓迫與會者盲目服從，但創意精英們絕不會以領導者的地位來做出判斷。若干年前在商學院讀書的時候，曾聽到這樣乙個故事。學院的領導者是一位德高望重的學者，他針對中國巨集觀經濟執行打了乙個非常形象的比喻，以此來說明適當的經濟增速對於經濟執行的穩定性非常重要。很多學者天然認為這就是乙個正確的論斷，並以此來證明其他經濟現象。但是，某位教師則公開表示這樣的比喻是極不恰當的，因為並沒有恰當的科學模型和事實性資料來說明這個比喻的合理性。換句話說，即使你地位再高影響力越大，你也應當通過事實資料進行理性分析來得出結論，而不是簡單憑藉經驗來做出論斷。
用資料說話非常重要，資料的**同樣重要。很多企業特別重視市場調查，並依據市場調查得來的資料做出決策，過分迷信市場調查資料十分危險。那些真正獲取使用者歡迎的產品，往往沒有市場調查的支援。賈伯斯創造出蘋果的系列產品並取得了空前成功，但這並不是市場調查的結果；福特汽車創始人認為如果當初聽從市場調查的話，出現在市場上的只能是更快的馬車，而不是汽車。這是因為接受調查的人往往不會認真思考那些問題，他們只會為了得到小小的禮品而敷衍了事。如果你依據錯誤的資料進行分析，這跟憑藉經驗主觀臆斷沒有什麼區別，甚至更加危險。
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