有的企業基業長青，企業家受人敬仰，走上事業巔峰；有的企業逐漸衰亡，企業家下場淒涼，甚至墮入深淵。這些企業和企業家的命運截然不同，往往是因為根植於其內心深處的基本邏輯不同。
一、基本邏輯是產品型還是關係型
企業家倚靠的核心能力通常可以歸納為產品與關係，企業大體分為產品導向型和關係導向型。前者重產品、輕關係，專注鑽研產品、親近客戶、穩健發展；後者更加注重關係構建，在各種社會關係和政策紅利中游刃有餘，尋找掙快錢的機會。
在競爭激烈的商業世界中，能夠持續發展並長期保持競爭優勢的，更多是產品導向的企業家帶領的產品型企業。以賈伯斯為代表的產品型企業家熱愛產品與技術，專業專注。產品型企業通常發展緩慢，多年都可能默默無聞，但幾十年後卻依然堅挺。盤點中外企業中的百年老店，那些經歷了歲月洗禮依然屹立不倒的品牌，都有其獨特且卓越的產品為依託。
關係型企業及其老闆往往憑藉關係起家，投資與業務選擇是機會導向，沒有主業或很快偏離原定主業，最終往往走向業務多元布局。關係型企業及其老闆往往忽視運營、弱化職能管理，並僱傭非專業人員。說到底，關係型企業老闆並不熱愛某一行業，對產品本身沒有太多興趣，只愛爆發性的賺快錢。
企業家最首要、最基礎的問題是先問自己：是否真心喜愛這個行業，是否可以專注一輩子做這個產業，只有回答了這個最基礎的問題，遵循最基本的正確邏輯，方才向成功踏出了第一步。
二、聚焦而非無關多元
產品型企業聚焦某個行業的某一業務，而非多元化。業務多元化，特別是無關多元化是企業家的大敵。多元化意味著企業家不得不分身於數個領域，同時與眾多行業巨頭博弈，挑戰之大與勝算之小可想而知。
聚焦幾乎是所有卓越企業的共性。很多成功企業都聚焦於極窄領域，專注於少量甚至單一的產品，卻無一不是年過百歲的長青企業。做企業實際上並沒那麼複雜，因為乙個偉大產品足以造就乙個偉大企業。
需要強調的是，成就產品型企業的不僅僅是單純的業務聚焦，也包括長期主義的堅持，專注需要漫長的時間來發揮力量，成為各個行業的**冠軍。
如果把企業聚焦某一產品稱作聚焦，還有一種聚焦+的現象，即卓越企業有時甚至只專注於某一產品產出流程中的某一環節，這種更加極致的聚焦稱之為聚焦+企業。
三、紮實運營而非追尋機會
賓士、寶馬、奧迪可謂享譽全球的汽車品牌，但實際上汽車行業中也分為零件廠和整車廠，這些知名品牌只是整車廠，它們從全球各地購買零部件組裝成整車，自身只掌握少數核心技術。賓士的強大並不只在於技術，更重要的是其高效的運營能力：在全球範圍內調配相關生產要素，以非常高效的方式整合後發往全球並盈利。
2023年，賈伯斯邀請庫克加入蘋果，正是看重他卓絕的運營能力。而庫克的確不負眾望，入職第一年，憑藉魔術般的運營手腕，成功幫助蘋果公司扭虧為盈。很多企業技術和工藝都很先進，但存在致命的運營卡脖子問題，甚至是低效運營卡技術進步的脖子。由於內部管理混亂，運營效率低下，科研人員沒有工作順暢感，很難持續作出創新，核心技術突破就沒了可能。其破壞力傳導到企業的每個子系統，最終影響企業利潤，沒有利潤的企業很難維繫。
雖然做漢堡快餐能掙錢，漢堡裡面也沒什麼核心技術，但麥當勞可以將門店布局全球並從中盈利。世上與麥當勞一樣，沒有核心技術卻成功的企業很多，麥當勞們的成功告訴我們：在某些行業，運營足以造就乙個偉大的企業，而沒有運營能力的企業家絕不可能成功。
四、國際化而非一地多元
關係型企業通常有個典型的共性特徵，就是一地多元化，即地域範圍侷限於某一區域，但經營業務種類繁多且常常彼此並不相關。企業家所擁有的關係，需要精心維護且具有較強的地域侷限性。只有耐住寂寞，數十年如一日鑽研某一領域，並磨鍊出高效運營水平的企業，才有能力將產品與品牌推向世界，在全球競爭中佔據一席之地。
國際化不僅是企業自身實力的證明，更意味著更廣闊的市場、更可觀的利潤。當然，國際化並不否認洞察本地客戶更深層次的消費需求，把產品不斷迭代，更好地滿足本地客戶需求。
不僅如此，國際化雖然要求企業在更大的舞台上競爭，但意味著更低的風險，而一地化卻往往伴隨著一地風險。乙個地方政策的調整，一場地方的突發事件，一地化企業都可能面臨重大的考驗。布局全國、布局全球的國際化企業則擁有更強的抗風險能力，即便某一地區的市場有所波動，對於布局全國、布局全球的企業可能不過只是某一分公司的區域性暫時得失。
p型企業比c型企業更有能力在國際化舞台上競爭，國際化是p型企業的必然追求。
五、專業團隊而非親友團
不可否認，在創業初期，因企業沒有廣泛吸引人才的能力，將部分崗位安排給親朋好友是可以理解的無奈之舉。
信任確實很重要，但並不意味著可以避免一切用人風險。對於企業而言，任何乙個環節的不專業都可能釀成重大不良後果，大到乙個長期戰略性投資的失誤判斷，小到一次採購、一次市場推廣等，專業能力低的親友團會不停地弱化企業，直至將企業推至市場淘汰的境地。
企業間的產品與服務競爭最終無外乎拼效能、拼成本這兩件事，在差異化與低成本的競爭優勢之下，企業之間實際是在拼管理，即在拼駕馭組織的能力，只有專業的人才有駕馭組織的能力。
六、強調組織而非個人英雄
p型企業意味著重視組織的構建，而非崇尚個人英雄，企業家更關注企業內部的組織管理，在組織構建的理念、內容、方法等方面特別關注三個方面。
1
為什麼: 組織效能的重要性
產品型型企業的競爭力來自於組織內部，來自於組織效能。
提高組織效能最重要的是抓住四件事：把做企業當成事業做，而不是只有財務追求，甚至是沒底線與原則的財務追求；基於企業稟賦與潛力的發展戰略，而不是天馬行空、機會導向的業務選擇；以結果為導向的大運營體系搭建，而不是戰略與運營脫節、流程銜接混亂的內部運營管理；吸引、保留、任用一流專業隊伍，特別是頂級的管理團隊。
關係型企業老闆的精力通常忙於外部找資金、找資源、找商業機會、找優惠政策等，然後把找來的一切扔到乙個效能低下的組織中，結果是入不敷出，疲於奔命，一事無成。
2
做什麼：組織構建只需考慮人才和組織
人才：留住優秀，淘汰落後。p型企業靠優秀人才發展，致力於挖掘、培養、保留優秀人才。遺憾的是，很多企業不在乎人才流失，不知道這是企業做不大、做不強的重要原因。優秀員工流失了，企業就不可能做大做強。
組織：發現瓶頸、打通堵點。與人才可以盤點分級一樣，組織內部各種機制或制度也可在評估後劃分成abcd四個等級，d類就是組織內問題點或風險點所在，是組織內的堵點。組織是由許多相互關聯的單元構成的有機整體，只有各單元高效溝通、流程順暢運轉，才能保障組織的健康發展。因此，提公升組織效能，意味著必須及時發現組織內的瓶頸，打通堵點，保障組織機體健康運轉。
為了構建組織、提公升組織效能，很多企業都會採用考核或盤點的方式識別人才，但對組織堵點的排查卻沒有得到應有的重視。有時企業家發現組織運轉緩慢，意識到組織內可能有堵點出現，卻很難發現問題具體在哪兒。
3
怎麼做：基於組織調研的組織發展
多數企業家雖然隱約感受到企業中有問題人與問題點，但不知道，或者不能準確知道這些堵點在哪兒。發現堵點最有效的工具就是組織調研，通過專業的組織調研對組織進行診斷，識別出組織中的問題人與問題點，問題被診斷出來就幾乎解決了一半。
總體而言，如果想要企業基業長青，必須向p型企業尋求答案：專注產品、高度聚焦、精細運營、廣納賢才、構建組織。
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