00.敏捷領導（包括專案、產品和迭代）必須在更廣泛的組織中發揮作用。他們需要管理內部（確保只能經理和主管了解敏捷方法的好處和差異）、管理外部（確保客戶了解他們在敏捷專案中的主要角色和責任），並且管理團隊（鼓勵他們接受並充分理解敏捷原則和做法）。
01.探索階段：
*迭代計畫：工作量管理、監督迭代程序
*技術做法：技術債務、簡單設計、不斷整合、無情的自動測試、不失時間的重構
*專案社群：知道和團隊開發、參與式決策制定、合作與協調
02.迭代計畫和監督包括3個主要活動：迭代計畫、工作量管理和監督迭代過程。主要負責管理此項迭代經理。
03.整個專案（包括產品經理、產品專員、客戶、開發人員、測試人員、迭代經理和專案領導）應該全部參與迭代計畫會議。
04.只要團隊正在履行行其承諾，他們應該自己決定任務的詳細程度。
05.設定迭代長度時應該遵循3個標準：交付用具價值功能塊（故事）、構建和測試故事（可工作的軟體）和產品團隊對的驗收。
06.工作量管理旨在讓團隊成員自己管理必要的日常任務，以便在每次迭代結束時交付故事。團隊成員應該盡可能地管理自己的工作量。每個人你和整個團隊都對交付他們在迭代計畫中承諾的結果負有責任。
07.專案領導者主要是通過制定業績目標（故事、質量目標、所需的做法）並監督其實施（不用微觀管理），而不是通過制定任務進行監督管理。
08.指導性領導者的態度反映在如下問題上：「我如何才能幫助員工交付結果？」，而微觀管理人員的態度是「為什麼412號任務還沒有完成？」
09.當產品開發團隊對卓越技術做空口承諾時，當專案和產品經理促使團隊倉促而不是迅速地工作時，就會招致技術債務。
10.拋棄不重要的東西並將重點放在客戶價值，一次來減少工作量，就可以節省時間更好地做事——這就是簡單設計。
11.無情測試的目的是確保產品在整個開發過程中保持高質量。
12.經驗表明成熟和不成熟的敏捷團隊之間最大的區別在於他們致力於無情自動化測試的程度不同。
13.軟體產品的最大優勢在於它的可延展性，而由於缺乏重構而導致的高技術債務破壞這個優勢。
14.重構不應該成為草率設計的藉口，我們的目標不是重構，而是保證可行的、適應能力強的設計，這就要求每個步驟都有優秀的設計做法。
15.為了重構，有兩個因素非常重要：自動化測試和堅持。重新設計和重構的乙個障礙是，他們可能會破壞一些還在工作的東西。通過全面地測試融入開發流程以及最大限度地自動化測試，我們可以以此減少這個風險。
16作為教練和團隊建設者，專案領導者以下6種方式
*讓團隊吧精神集中於構想、目標和交付結果
*將一群人塑造乙個團隊
*開發每個人的能力
*為團隊提供所需的資源並清除路障
*教導客戶
*使團隊的節奏保持一致
17.團隊成員需要經常推動，但他們不希望聽到毫無意義的大聲叫好聲，而希望得到事實，這樣他們可以知道如何處理現實情況。
18.確定恰當的結果，然後讓每個人找到自己到達結果的路徑。
19.尊重源自於理解其他人的專案中的作用，工程師需要理解產品營銷人員對於產品成功的貢獻，而產品營銷人員需要明白工程師的貢獻。經常相互交流有助於理解，而理解反過來會產生尊重和信任。
20.偉大的經理人「知道，如果從根本上來講，你不信任別人，那麼在任何情況、任何時間、人們都不吭能突然值得信賴」。對於極少數真正不哭信賴的個人，優秀的領導者有乙個解決方法，就是將他們從團隊清理出去，而不是用難以負擔的控制折磨整個組織。
21.專案領導者的一部分領導角色是引導這種爭論，使他建立信任和尊重，而不是削弱他們。
22.適應能力強的團隊的乙個信條是創新源自於不同背景的個人相互交流，每個人都有各自的想法，每個人都將資訊和觀點貢獻給開發流程。
23.經理應該協助團隊制定一套「交往規則」，作為指導指導團隊成員如何相互對待的基本規則。團隊應該隨著時間的推移制定、執行和調整這些規則——這也是資料的一部分。
24.交往規則：建立關係、確定做法和做決策。建立關係的規則是：鼓勵開放、坦誠的溝通；確定做法的規則是：迭代長度將為3個星期；做決策的標準規則是：沒有偷工減料（以質量為導向的規則）。
25.團隊交往規則
*每個人都有平等的發言權
*每個人的貢獻都是有價值的
*對事不對人
*在團隊內保留隱私
*相互尊重並尊重分歧
*人人參與
26.領導者可以幫助一些負擔過重的團隊成員減輕負擔，並鼓勵沉默寡言的成員更全面地參與專案。
27.從根本上講，協作是決策過程。人們最大的抱怨不是在決策缺少投票，而是對於與他們息息相關的決策所提的建議或者意見沒有真正被採納。
28.關鍵點不在於一致同意，而在於可持續發展性；團隊會始終如一地執行做出的決策嗎？參與比一致同意能夠更有效、更快速地通向可持續發展性。在一致同意的決策中，每個人都投票決定，只有在毫無疑義的表決情況下，才能做出決定；而在參與式決策中，團隊成員都參與決策過程，但最終的決策由多數票決定。
29.妥協意味著為了乙個想法而放棄另乙個（通常導致次劣的決策），而重新構思意味著將想法結合起來。
30.參與式決策流程由3個組成部分：原則、框架和做法。
31.參與式決策可能體現了敏捷專案成功和失敗之間的區別。形成決策、開發寫作的決策流程與進行決策回顧，以及從成功和失敗中學習是這樣做法的組成部分。
32.優秀的專案經理必須是夢想家、教師、激勵者、促進者和其他類似的任務，但他/她同時還必須是決策者。
33.立席會議原則
*會議每日在同時同地舉行
*會議不得超過15分鐘
*所有核心團隊成員都要參加
*產品經理和專案經理作為對等的參與者出席會議（而不是收集專案狀態資訊）
*其他經理通常不出席這些會議，如果要參加，則他們只是旁觀者，而不是參與者
*由團隊成員迭代經理或者專案經理促成這些會議
*會議的目的是提出問題和障礙，而不是尋求解決方法
*鼓勵每個與會者提出如下3個問題：您昨天做了什麼？您今天打算做什麼？有什麼障礙？
34.每日立席會議不應該是用來解決問題，而只需要確認問題，一旦確認問題，有關團隊成員會在利息會議結束之後聚在一起對這些問題加以解決。
35.保持專案不斷前進的關鍵是經常互動，即使不是每日互動，專案團隊也能不斷從產品經理接收到資訊和決策。
36.專案團隊成員可以提供協助，但上層和外部的管理通常是專案經理的職責，他必須讓團隊遠離利益相關方協調這個瘋狂的政治活動。
37.通過集中團隊的經理，講個人塑造成有凝聚力的團隊，開發每個人的能力，為團隊提供資源，與客戶和利益相關方交流協調，以及促進參與決策流程，高效率的敏捷專案經理致力於挖掘他們的團隊的才幹和能力。
09 敏捷專案管理 探索階段筆記
00.敏捷領導 包括專案 產品和迭代 必須在更廣泛的組織中發揮作用。他們需要管理內部 確保只能經理和主管了解敏捷方法的好處和差異 管理外部 確保客戶了解他們在敏捷專案中的主要角色和責任 並且管理團隊 鼓勵他們接受並充分理解敏捷原則和做法 01.探索階段 迭代計畫 工作量管理 監督迭代程序 技術做法 ...
06 敏捷專案管理 構想階段筆記
00.在人類行為領域，很難發現非常一致的事情，因此，一旦乙個團隊被認為是功能有效的，人麼便歸功於它對目標有明確的了解。01.構想的兩個關鍵方面是明確的和令人振奮的目標，這個目標使專案大不相同並給專案增加了緊迫感。沒有明確的構想，敏捷專案的探索本質就會導致該專案陷入無休止的試驗當中，明確的構想必須明確...
06 敏捷專案管理 構想階段筆記
00.在人類行為領域，很難發現非常一致的事情，因此，一旦乙個團隊被認為是功能有效的，人麼便歸功於它對目標有明確的了解。01.構想的兩個關鍵方面是明確的和令人振奮的目標，這個目標使專案大不相同並給專案增加了緊迫感。沒有明確的構想，敏捷專案的探索本質就會導致該專案陷入無休止的試驗當中，明確的構想必須明確...