今年下半年，從測試管理的角色跳脫出來，更多投入到專案管理工作中。
圖一圖二（傳說中的十五至尊圖）
話不多說，感受說完，接下來就是要實際行動了。
準備pmp考試的過程中，還是學習到很多，系統了解了乙個專案要如何管理（雖然pmp非常系統，但其覆蓋面極廣，要真正落地，還需要對應裁剪成適合自己的才是）
之前，公司無專門專案管理，大家根據經驗做事，不同專案之間，經驗教訓等都沒有得到充分復用（用pmp專業詞彙就是，組織過程資產沒有很好歸檔，導致教訓不斷重演）
上手專案管理後，對這些事情做了統一梳理，制定各類統一規範文件，提供最佳實踐指南，從規範制度上減少出錯概率，讓組織過程資產得到最大化利用
圖三除了規範文件（產出結果），還需要明確每個環節，每個角色，要做什麼（過程控制），要輸出什麼（結果控制），
因此編寫了這份文件指南，供每個如專案組成員查閱、執行：
圖四從規範制度，到人員能力要求，均做了一番規範，並在實踐過程中，不斷完善。
要做好專案管理，從職能型組織->矩陣型組織，需領導的強力支援，各部門經理的強力支援，方能順暢：比如，這些流程制定，期間遇到的問題，都需要各部門職能經理配合
有次營銷總監問：如何對接下來的營銷目標提供研發支撐？
這個問題，敲醒了我！
之前的思維，更多是停留在當前的已有的研發中心力量，根據重要優先順序，在現有的研發中心人員（產品+研發+測試）中來安排工作乙個季度內的工作；
想的比較侷限，眼光放不夠遠，未從更高角度考慮：應該想好接下來的這2年的roadmap，每個季度要完成的內容，都需要什麼力量來支援，當前資源是否能夠匹配接下來的規劃，把這兩年當成乙個專案，每個季度的內容只是其中的乙個階段性小專案，從2年這個整體出發，向各職能部門討論接下來每個環節的人員需求，當職能部門不能支援時，及時向人力資源提交我們的需求，並跟進人員補充結果。當這麼做之後，發現每個團隊實際上需要馬上跟進補充近一半的人員，才能夠支撐接下來的工作。
眼界真的很重要，在現有的資源裡去做事情，做的再精緻，也得不到質的提公升，沒有立即補充人員，是無論如何也無法達成目標。
上述專案規劃眼界問題，也可以屬於本塊內容-規劃資源管理，人員量的配備上要齊套。
當人員補充到位後，對人員的培訓需要跟上，不能完全靠各部門內部進行培訓而不跟進人員的情況（存在有的部門做的不夠好的情況，最終人員是要進入專案組，專案組需要促進部門做專業的培訓）。
因此專案組的入門檻須知就顯得很有必要：
一方面督促各部門系統整理內部基礎培訓內容；
一方面確保其有效執行（進入專案組要考核其掌握情況），一定程度上降低專案風險（人員的技能及注意事項等能夠提前得到培訓、掌握）
雖然規範制定了，要求提供了，但是在做的時候，依然有各種狀況發生，這也是專案管理最有挑戰的內容之一
在專案規劃階段，明確要求專案組各成員評估各自的任務及對應工時（之前一直是乙個大概預估的大概範圍；本人負責專案管理後，首次推行拆解任務及工時，將任務量化，以便更好把控專案進展），事後發現，差距甚遠：
1、需求任務拆解不夠細緻：如當一條需求需要多端配合時，發現有遺漏端未評估
當涉及到的人員比較多，不在自己的熟悉、快速輻射範圍時，一定一定一定要有明確的介面人，且介面人要唯一，由介面人去下發對端的工作人員，不要認為自己乙個人可以搞定所有
經驗教訓：責任落實到人，忌模糊
2、待補充...
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