場景：
實際專案工程中，為了集中處理一些抽象出來的公共性的功能，設立了基線組。基線組的骨幹成員，選拔了公司中業務邏輯較強、架構理解清晰、開發基礎較好的員工。但在實際專案進行中，發現基線組的成員存在不遵守工作制度問題，比較突出的是不能準時上班，然後拖到晚上再用加班的時間倒休。因為工位的安排，公司老總可以直接看到基線組的成員。當老總發現基線組在上班時缺員較多時，就會採取審查當天考勤表、扣除工資等措施以示懲戒。這種做法也無法起到有效的長期作用，基線組成員對這種措施也頗有微詞。
分析：
骨幹成員的管理，是公司員工管理的乙個難題。以上場景中，較為突出的乙個問題是依靠老總的這種人治，老總發現了就懲治，老總發現不了的就瞞天過海。從本質上說，反襯出公司管理制度的不完善，或者制度執行的不完善。個人感覺，公司要從作坊型公司成長為真正有生命力的公司，管理上的進步是生命力源泉的基礎。從以人為本的角度，對於不同能力、不同特點的員工，可以給予不同的管理方式，但不同的方式應該以制度的方式體現，而不要針對個別或者少數人。即公司可以制定不同的幾個管理制度，但不管選擇哪個管理制度，管理的目標是一樣的，甚至條件較為放鬆的制度下，對員工的回報要求更高。同一公司下包含不同的管理制度，不是天方夜譚，是對公司管理者智慧型的考驗。現在強調調整產業結構，那麼管理上的轉變也是必不可少的，這對國內大多數軟體公司都是具有積極意義的課題。
IT 專案管理制度
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