專案經理的「勢能」培養
我很早之前就聽說過，做為乙個專案經理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小於三十歲。我當時還年輕，對這兩點很不屑。而現在，我卻很理解。在公司工作時間短，對人員不熟悉，將很難橫向協調資源；年紀過輕則不夠沉穩、練達，難以實現快速溝通。
作為it
企業，很多專案經理都是由基層做起的，技術好、經驗豐富、熟悉行業知識。作為專案經理本人，也覺得自己對團隊的領導能力勿庸置疑。並不會認為自己溝通上會有問題。在這裡，我也不想講什麼大道理，只舉例子、講故事。
去財務報帳，出納說票貼的不對，公司財務制度上要求餐費與交通費分開貼，退回來重貼。貼完讓出納整好單子，找老總簽字，老總出去了，沒辦法，只好到明天。而到明天，老總回來，自己卻要出差了。
好不容易等老總籤了字，拿到財務室，出納說，財務上沒有錢，票先放這裡，等兩天吧。一拖好幾天，票壓一堆報不了，專案中各項開銷還得支出，嚴重影響工作情緒。這裡要說明一下，財務上沒有現金是很正常的，當然也不是完全沒有，還是要留一些費用應對日常開銷的，至於給不給你，就看財務的心情了。
如果換乙個場景。
發票拿到財務室，出納一看不合格，直接開涮：「你怎麼搞的呀，剛公布的財務制度都沒看嗎，整天忙啥哩？算了，算了，放這吧，反正老總不在，等會兒還是我整一下吧，指望你幹這活也沒指望。你該幹啥幹啥去吧，下一回再這樣我就給你扔出去。」
過兩天，財務**過來：「你的錢還要不要呀？公司有回款了，要拿錢的趕緊啦。」然後專案經理直接到財務簽字拿錢，發票老總已經簽過字，整個流程出納都幫做了。
乙個空降的專案經理與乙個老員工專案經理，在協調資源時，差別是很明顯的。
為什麼空降的專案經理不能很好的協調資源。因為他跟同事不熟悉，他的團隊會很支援他，其它人員則不一定。人家只給你照章辦事，或許不會影響你工作，但同樣不會推動你的工作。
而老員工專案經理，與各部門人員都很熟悉，老總也很信任他。這樣處理工作就比較順利，例如前面說的，出納幫助你貼票，然後替你拿到老總那裡，老總出於對專案經理與出納的信任，就直接把字籤了。專案經理出差回來簽字就能領錢，效率高多了。
專案臨近結束，各個功能都差不多要做完了，專案完成進度也被標到
90%。而專案經理心裡很清楚，後面的修修補補，測試、調整會占用大量時間。公司專案管理不夠完善，很多隱性的東西都無法顯現出來。而客戶此時又提出了一些新的要求，急切要完成。
如果告訴老總說，現在還需增加三個月的工作時間，老總肯定不同意，因為既然都完成
90%了，剩下的工作還不加把勁在兩星期內搞定，竟然還要增加三個月，挨批是難免的。如果給客戶說，實在沒有精力做新功能，客戶要挾說，不做就不驗收。
專案經理誰也不敢得罪，心裡明白問題關鍵，卻不知道該如何說服別人。只有硬著頭皮往下做。結果專案延期，質量下降，勉強驗收了，還有一大堆問題。最主要是因為工作強度加大，加班加點，透支團隊成員工作激情，專案最終結束後，大批成員離職。
而如果專案經理換種思路。首先向團隊成員灌輸「行百里者半九十」，越到後面，繁雜瑣事越多，越不能放鬆衝刺。要盡可能保持成員的工作積極性。一方面，向公司說明情況，通過專案管理的知識來講解問題的具體原因，尤其是專案收尾管理，並不是**寫完就是專案結束，還有很多事情要做。總之，擺事實講道理，積極向公司申請資源，尤其是寬限專案時間（此時單獨強調增加開發人手並不明智）。
再一方面，與客戶方負責人溝通，甚至私人宴請以促進感情。盡可能把一些新功能放到專案運營維護中來實現，或是專案二期中實現。如果客戶仍然堅持，則最好說服他降低質量要求，在驗收時放自己一馬。向其承諾，在運維中提公升質量。
整個情況要向團隊成員說明，爭取成員的理解與支援。也要向公司說明情況，盡可能多申請些額外福利。
從這個例子中可以看出，專案經理所做的工作，都不是「高科技」的，非技術的卻又是重要的。針對不同物件，例如團隊成員、公司高層、客戶方負責人等，分析利害與關注點，權衡利益，各個擊破。
乙個年輕的專案經理與乙個老成的專案經理，在處理這些事情時，風格會大不相同。就像上個例子，客戶方負責人一般也不會太年輕，三十來歲才會擔當個負責人，如果專案經理太年輕，閱歷淺薄，則不太容易與對方平等交流。即便他明白道理，也很難影響他人支援自己工作。
很多年前，我還年少的時候，喜歡下象棋，在學校裡基本上我能下贏的，我總能下贏，我下不贏的，總也下不贏。不得其解，也慢慢懶得操練了。
後來有次學校搞業餘活動，有個老師是省象棋協會的，組織了一節棋課。我去晚了，只聽了半節。大致意思是講，下棋要講全域性觀，要有戰略，例如中局五種策略，中局成殺、不成殺則優、不佔優佔先、不佔先則多子、不多子則求和。還有什麼炮破士、馬破相、殘局炮歸家等等。卻沒有講如何下棋，課堂上也沒有擺個象棋，或是什麼棋譜。
我並沒有把這些當回事兒，之後也很少下棋。
又過多年，畢業後同學聚一起，閒來無事，與乙個同學下了兩盤。剛開始，他問我這兩年有沒有下棋，我說沒有。他調侃我，「那你以前下不贏我，今天你也難贏了」。我也笑著認同，反正只是玩玩，何必認真。
可是一開局，他就傻眼了，一直處在下風，且每局必輸。他很吃驚，我也很吃驚。之後我認真思考了這件事，覺得是那節棋課影響了我，人的思考能力、計算能力都差不多，而思維方式不同，結果也會有很大不同。他看到的是「棋」，我看到的是「局」。決定勝敗的不是棋藝。
又過了幾年，我已經不再年少，但還算年輕吧。有一次找乙個朋友玩，正好他的乙個朋友也在，吃完飯沒事兒做，恰巧有副象棋，就與他的朋友下了幾局。他們都比我年齡大，已經三十多歲了。不過我也沒有放在眼裡，自以為水平相當可以，三局我兩勝，頗為自得。
等他走後，我朋友問我：「他水平怎麼樣呀？」我帶著些「謙虛」，洋洋自得：「他水平挺可以的，我差點就輸了，還好我三局兩勝，略勝那麼一點點。」
我朋友聽完哈哈大笑：「你知道他是幹嗎的嗎？他是賣保險的。賣保險的嗎，任何人都可能是他的潛在客戶，他自然不會去贏你，不光讓你贏，還要讓你贏得有面子，這才是高手。他原來是在象棋協會的，論象棋，那叫牛×死了。」
我聽完之後，慚愧至極。我關注的是「棋局」，人家所關注的，則超脫棋局之外。眼界不一樣，看到的也不一樣，操控點也不一樣，輸贏已經不重要，重要的是輸與贏，哪個更有利於自己，然後才是「如何去輸」與「如何去贏」。棋局只是乙個棋子。決定成敗的不是棋藝。
我講這個故事，是想說明，乙個專案經理，對自己操作的專案要有全域性觀；而且，視角不能僅限於專案本身。明確自身定位，了解外部環境，才能最大成度影響到整個「局」中的各個元素，而這個影響力，就叫「勢」。可以這麼說，你明確的勢力範圍，可以只是你的團隊，但你的影響力卻不能僅限於團隊本身。
做到這些，容易嗎？當然不容易。如文章開頭所說，「做為乙個專案經理，至少要在公司工作兩年以上，且年齡不小於三十歲。」這樣，才有可能會做得好一些。
專案經理這樣培養階梯團隊
專案組團隊成員的戰鬥力是支撐專案及組合專案成功的至關重要的因素，基於此，專案經理要把培養人作為重要任務來做，可以認為這項工作是高於專案之上的乙個專案。因為專案經理的工作是繁雜的，某項工作失敗，可能導致整個專案的失利，甚至導致組合專案的其它專案崩潰，而有效利用專案的人力資源將有效化解這些問題。我們公司...
專案經理之專案經理的選拔
專案經理的重要性 可以不客氣地說 專案經理是整個專案組的靈魂，是專案組中很重要的乙個角色，是專案完成與否的核心人物。無論是對於個體專案開發的時代，還是基於過程的大型專案研發時代，軟體專案都必須依靠人來實現管理和監控，這就是 以人為本 無論管理多麼正規，過程是對形式的管理，而內容的管理必須依靠個人的能...
專案經理之初為專案經理
這一天終於來到了 你從乙個一線開發人員被提拔為專案經理。也許你一直在期盼，也許你心裡還忐忑不安，也許這是你的職業發展選擇，也許你只是不情願的答應老闆 試一下 不管哪種情況，可能你並沒有專案和人員管理及領導的教育背景或者培訓經歷。設立優先順序 你要著手的第一件大事很可能就是有意識的設立你作為專案經理的...