曾經獲得紅杉資本等鉅額融資、專注於社群生鮮「最後一公里」配送，主打「一小時閃電送達」，在「尋找下乙個獨角獸」活動中獲得「中國年度創新成長企業 100 強」的愛鮮蜂最近成為行業的焦點。
近期有**報道稱，愛鮮蜂出現裁員，原因或因新一輪融資遇阻。對於裁員情況以及融資進展，愛鮮蜂方面回應稱，裁員屬於公司架構調整和人員優化，d輪融資正順利進行。而記者在公司現場看到，愛鮮蜂確實已經縮減了辦公室區域。
移動 o2o 研究機構、億歐網創始人黃淵普接受記者採訪時則表示，市場在回歸理性，由單純拼規模轉向拼效率，其中就包括優化人員配置。愛鮮蜂裁員多少是此前融資遇到了困難，但裁員目前在這個行業是普遍現象。資本方對於 o2o 企業的盈虧平衡要求變得嚴苛。與此同時，尋求 bat 以現金+流量的方式入股，幾乎成了缺少流量入口的中小公司的「最後一根救命稻草」。
裁員、縮減辦公面積自救
資本趨冷、市場環境變化等多種因素的作用下，o2o 創業被迫降溫是不爭的事實，一些企業已因資金鏈斷裂、戰略定位不清等問題黯然退場，一些企業正通過精簡員工等方式盡可能快而有效地縮減開支。
官網介紹顯示，愛鮮蜂於 2014 年 5 月上線，是以眾包微物流配送為核心模式，基於移動終端定位的技術解決方案提供 o2o 運營服務的公司。專注於社群生鮮「最後一公里」配送，主打「一小時閃電送達」。截至 2015 年 8 月，愛鮮蜂在全國與超過 1 萬家便利店合作。
近日，愛鮮蜂一位不願具名的離職員工向創業家&i黑馬爆料稱，愛鮮蜂正在大面積「勸退」員工，將全國原本 1100 人左右「勸退」至 700 人左右，涉及市場、運營、客服、物流和產品等部門。
對於上述裁員說法，記者向公司求證時，愛鮮蜂方面表示，裁員屬於公司架構調整和人員優化。針對裁員的具體情況及公司發展方向調整等，相關負責人僅回應稱，涉及公司具體戰略和部門架構的調整，目前不方便透露。
乙個細節是，創業家&i黑馬的報道引用了據稱被多位離職和在職員工證實的訊息：愛鮮蜂在北京酒仙橋的辦公室，在今年五六月份已從原來的兩層壓縮至一層。
就此，記者按愛鮮蜂官網公示的新港大廈辦公位址於上週實地走訪，該辦公樓 1 層入口處的大廈樓層指示牌顯示，愛鮮蜂的辦公樓層在 9 層到 10 層。記者隨即上樓發現，目前 10 層已基本被搬空並閒置，9 層則是正常運轉的狀態，與前述壓縮辦公區的描述出入不大。
「裁員的大背景是融資多多少少遇到一些困難了，但是目前來講，裁員在這個行業確實是個普遍現象，有些企業裁員更厲害。」黃淵普對記者提到，現在資本方對於 o2o 企業財務上的盈虧平衡，無疑比去年更加嚴苛了。對眼下的愛鮮蜂而言，必須先要朝著盈虧平衡的方向去走。
抓住 bat 是「最後一根稻草」？
愛鮮蜂自 2014 年至今共獲得過四輪融資，記者通過公開資料梳理的幾輪融資情況分別是：2014 年 6 月，獲清流資本 1000 萬元人民幣天使輪融資；2014 年 10 月，獲紅杉資本領投的 2000 萬美元a輪融資；2015 年，先是 3 月獲高瓴資本、紅杉資本等 2000 萬美元b輪融資，後在 9 月獲高瓴資本、鐘鼎創投、天圖資本、紅杉資本等 7000 萬美元c輪融資。
之後在今年 3 月，愛鮮蜂創始人張贏接受億歐網採訪時曾透露，公司正在準備d輪融資。而此番裁員後，業內有觀點稱是因其新一輪融資遇阻。
黃淵普提到，「我們得到的訊息是，愛鮮蜂融資拖了半年了，如果順利的話應該是在今年春節前完成的，實際是因為估值上包括（融資）數額上有比較大的分歧，但是錢肯定是能融到一些的，只不過會出現類似估值打折扣的情況。」
對於d輪融資進展，愛鮮蜂方面則回應稱「順利進行」。
另一方面，6 月初愛鮮蜂接入百度糯公尺，提供水果生鮮到家業務。此前，愛鮮蜂還接入了美團外賣、餓了麼等第三方平台，意在拓寬流量和訂單**。
記者從百度糯公尺相關負責人處了解到，該合作屬於百度糯公尺落實「糯公尺+」戰略的一部分，即通過不斷接入第三方垂直 o2o 服務商，以開放平台的角色整合原本碎片化的各類生活服務。具體來說，愛鮮蜂在百度糯公尺 app 家裝家政頻道下設的生鮮水果區全面接入，相當於擁有整體的對接頁面。活動運營期間，百度糯公尺會在 app 首頁或其他位置對其提供推廣位。
值得注意的是，為解決流量難題，選擇與背靠 bat 的新美大、百度糯公尺等生活服務平台合作已成為中小型 o2o 企業的普遍路徑。這也證明了，流量成本越來越高的今天，創業公司注定要與 bat 等流量大戶產生關係，取代保持獨立的新議題是，要站哪一隊以及如何才能更好地站隊。
當然，合作有深有淺，似乎更能與流量大戶加深關係的方式是，吸引 bat 戰略投資。比如 3 月 28 日，全品類生鮮電商易果生鮮宣布完成c輪融資，阿里巴巴便是投資方之一，由此帶來的便利是，雙方在天貓超市「每日鮮」等方面展開深度合作。
「大家都在找靠山，說不定（愛鮮蜂）公布融資時候，背後就或者有糯公尺或者有美團做股東的情況。」黃淵普對記者分析稱，原先市場好的時候，大家多多少少還可以獨立存活。現在的市場環境下，小公司不得不站隊。而大公司實際上很多時候是以現金+流量的方式入股，這成了中小公司現在拼命尋找的「最後一根救命稻草。
由單純拼規模轉向拼效率
值得注意的是，今年 3 月份，張贏透露愛鮮蜂新一輪融資動向時，同時稱資金將主要用於兩方面：一是市場推廣，使用者培養仍然需要做；二是**鏈+物流，需要不斷優化貨源選品和配送體系。
對此，黃淵普稱，市場在回歸理性，規模大不代表效率高，現在正是處於由原來單純拼規模轉向拼效率的階段，其中就包括優化人員配置。
「對愛鮮蜂來講，原先拼前端渠道解決 2c 部分，但是做生鮮商品的，需要對上游**鏈環節樹立更高的門檻。愛鮮蜂現在面臨的困境是，原先鋪的很多都是線下合作門店也就是渠道，對應的是c端，相對來說缺少**鏈、冷鏈等基礎能力，近半年在往上衝訂單量時遇到較大困難。與此同時，易果生鮮、拼好貨等訂單量漲得非常猛，他們是利用龐大的社交化營銷能力。易果生鮮背靠的是阿里的流量撐起巨大的訂單量，而拼好貨是利用**改良版的拼團方式進行社交化傳播。」
黃淵普對記者直言，愛鮮蜂想要夯實**鏈的方向肯定是對的，至於目標能否達成，今後主要取決於兩點：第一，資金是否充裕；第二，管理層是否還能擁有足夠多的戰略自主性去推進目標。相對來講，愛鮮蜂的強勢在於，鋪的點是社群合作店，模式較輕，速度和時效性更高。
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