引子：花了幾個晚上的時間重讀了一遍《第五項修煉》修訂版，有了一定工作經驗之後讀來果然有些不同的感悟，準備再深入精讀一番，在此先記一些粗讀的筆記。
【本書作者】
管理大師---彼得·聖吉，跟南懷瑾大師有過交流。
【本書簡介】
本書是一本劃時代的管理思想巨著：由於傳統的管理/教育體系已經無法「應對」越來越複雜的各種系統性問題，本書作者論述了如何通過領導力開發和激發集體智慧型來創立新的管理體系---學習型組織來「開創」新的時代；並詳細介紹了如何整合系統思維、自我超越、心智模式、共同願景和團隊學習等五項修煉來使學習型組織從概念轉變為真正的創新；重點推薦了如何用整體論而非還原論的觀點來理解世界。
【本書要解答的問題】
傳統的管理/教育體系有可能大規模的改變嗎？如何實現這種改變？
【本書綱要】
part i 學習型組織介紹
1. 為什麼需要學習型組織？學習型組織和五項修煉；學習型組織實踐現狀
2. 傳統組織的7種學習障礙
3. 啤酒遊戲試驗的啟示；行為模式與結構；系統性思考的概念框架
part ii 第五項修煉---系統思考
4. 第五項修煉---系統思考的11項法則
5. 系統思考的概念框架；系統思考的語言---正反饋、負反饋和延遲
6. 系統基本模式之---增長極限模式和轉移負擔模式
7. 自我侷限的典型案例分析：如何看清行為背後的結構模式，找出高槓桿作用點
part iii 四項核心修煉
8. 自我超越的修煉：個人願景、創造性張力與情感張力、對真相的承諾、潛意識的力量
9. 心智模式的修煉：行動中的反思，聲稱的理論和實行的理論，識別跳躍性推斷，左手欄(lhc)，宣揚與探尋的平衡
10. 共同願景的修煉：個人願景與共同願景，順從與投入，願景、使命與核心價值
11. 團隊學習的修煉：協同校正，深度匯談與商討，衝突與習慣性防衛，實習演練
part iv 學習型組織實踐中的反思
part v 尾聲
附錄1 各項修煉與修煉的層次
附錄2 九種系統基本模式介紹
附錄3 u型過程介紹
【重要概念】
1. 學習型組織
不同於傳統的「控制型組織」，優秀的領導者廣泛分布於學習型組織的各個角落，而不是只處於高層。「在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習」。
2. 系統思考
系統思考是乙個概念框架、知識體系、工具集合，它的功能是讓各類系統模式清晰可見，並幫助我們認識如何找到槓桿作用點來有效地改變這些模式。系統思考修煉強調用整體論而非還原論的觀點理解世界：世界是聯絡的；世界是變化發展的。
3. 自我超越
自我超越用來描述個人成長和學習的修煉。自我超越基於能力的開發【明目】和精神的成長【擴胸】，它旨在把自己的生命視為一件創造性的藝術作品，並不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。自我超越修煉包括兩方面行動：不斷澄清什麼對我們是最重要的【頂天】；不斷學習如何更清晰地觀察現實【立地】。
4. 心智模式
「心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至就是影象、畫面或形象」。如何顯現和挑戰我們的心智模式以應對變化的環境？這包括兩方面的技能開發：行動中的反思技能和探尋技能。
5. 共同願景
共同願景回答如下問題：「我們想要創造什麼？」它不同於「志向」，它是明確而可知的未來圖景。出自真心的共同願景是學習實踐的焦點和動力**，只有喚醒了大家對真正想成就的共同願景，生成性學習和創造力才能從概念轉為現實。「願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼……」；「願景的源頭其實並不重要，它的到分享的過程才是關鍵」。
6. 團隊學習
團隊，而非個人，才是現代組織的基本學習單位。團隊學習是協同校正培養默契的過程，是開發團隊能力和集體智慧型的過程。團隊學習修煉包括深度匯談和商討兩種交流藝術的實踐，通過這兩項實踐可以移除習慣性防衛的學習障礙，釋放出巨大的學習潛力。
【對比閱讀】
1. 《呆伯特法則》斯考特·亞當斯：漫畫的形式盡情表現了傳統管理體系的弊病
2. 《君主論》馬基雅維利：西方政治權謀思想的劃時代著作，影響極其深遠
3. 《硬球：政治是這樣玩的》克里斯·馬修斯：遊走美國政治權謀世界所須遵循的「硬球」法則，已經擴充套件到商界
【延伸閱讀】
1. 《克服組織防衛》克里斯·阿吉里斯：組織學習理論大師，《第五項修煉》堪稱對他的理論的繼承和發展
2. 《組織行為學》史蒂芬·羅蘋斯：「學習型組織」可以看作是傳統組織行為學觀念發展而來的一種理想模式
4. 《系統化思維導論》傑拉爾德·溫伯格：軟體思想家溫伯格寫的一本系統思維入門書
5. 《商務動態分析方法-對負責系統的思考與建模》 約翰·斯特曼：系統動力學在商務上的應用
6. 《控制論》諾伯特·維納：天才的劃時代之作，另有一本科普版著作---《人有人的用處》
讀書筆記 第五項修煉
記錄讀書筆記 關於組織建設的 第五項修煉 解決問題要分析產生問題的原因 避免解決問題時，只是把問題從系統的乙個部分推移到另乙個部分 補償性回饋 善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益 補充性回饋需要經過一段時間的 延滯 才會被發現，也就是短期利益與長期弊害之間的時間差距 熟悉...
《第五項修煉》
就像書裡開篇說的，我們從小就被教導如果拆分問題，拆分世界，使任務和命題看起來更簡單，慢慢的忽視了系統的看問題，忽視了整體的影響。在第一節舉的啤酒 鏈案例，每個人都在做自己角色上正確的事，最後的結果卻是錯誤的，而且當任何理性人在這個角色都會這麼做時，表示問題不是出在人身上，而是系統上，有時候組織行為決...
第五項修煉 Book 227 第五項修煉
彼得 聖吉 peter m.senge 1947年出生於芝加哥，管理學大師，現為美國麻省理工學院資深教授 該學院 組織學與變革 團隊成員 全球 組織學習學會 的創始人與主席。彼得 聖吉致力於推動 學習型組織 的理念與實踐，為該學院組織學習中心主持人 波士頓創新顧問公司創辦人之一，是 學習型組織理論 ...