眾所周知，人們因為管理者而離開，而不是組織 。雖然，敏捷團隊以團隊成員之間的友誼和信任而聞名，但是，經理與團隊成員、以及與整個組織的生態系統之間的關係是敏捷經理是否成功的關鍵。
johanna rothman提出敏捷經理再也不能只是職務上的經理，他們需要成為團隊的守護者。這意味著管理者要通過每週、每兩周的一對一交流，獲悉每位團隊成員的動態。管理者應該能夠提供反饋、元反饋（比如關於如何提供反饋的意見）和元指導（比如指導其他人如何指導）。 經理還應該提供職業發展的建議。這不僅有助於他們與團隊建立一種信任關係，而且也使組織的目標又推進了一步。據johanna所言，
職業發展很少會是線性的。人們在工作中嘗試著不同的角色。在每個人都是多面手的敏捷團隊裡面，這樣的嘗試更為容易。經理——不對具體迭代的目標負責，但對整個組織負責——可以建議乙個人變換一下角色，去承擔不同的責任。lyssa adkins提出敏捷經理需要對在敏捷團隊周圍發生的
所有活動負責。他負責管理團隊、負責管理投資、管理該組織的環境。這些類別包括了如下的子類別：
管理投資
管理環境
元技能
同樣，jeffrey palmero提到除了團隊， 敏捷經理也必須管理客戶，這樣敏捷團隊的生態系統才能繼續順利地運作。據jeffrey所言，
管理開發團隊是你工作的一部分，但你還必須管理客戶。顧客的滿意度在很大程度上取決於對他們期望的管理。顧客不喜歡意外的驚喜。你不應該提供驚喜。lyssa提到了一系列的問題，以幫助敏捷經理分析他們是否做好了敏捷經理的角色。這些問題包括： 因此，對敏捷經理的期望更為廣泛深遠，遠遠不止管理團隊和交付專案。它們的範圍從團隊成員的職業發展，到組織層面上的障礙清除，到幫助客戶保持愉快並且了解自己的投資所帶來的商業價值。
您是乙個敏捷的經理嗎？
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