專案管理最重要的四個要素就是jd的口號，「多快好省」，當然這是不可能的，哈哈。
多：專案範圍管理
快：專案時間管理
好：專案質量管理
省：專案成本管理
這部分內容包括整合管理，範圍管理和時間管理3個方面，這是10大知識領域中比較重要的部分。可以看到10大知識領域都是採用輸入、工具與技術、輸出三個部分組成。
專案範圍管理包括確保專案做且只做所需的全部工作，以成功完成專案的各個過程。
這部分是專案管理的重難點，比如甘特圖，網路圖，最短路徑，掙值分析等內容。
這兒需要重點介紹的就是緊前關係繪圖法（pdm），其包括4種依賴關係或邏輯關係：完成到開始fs，只有緊前活動完成，緊後活動才能開始，比如防水漆幹了才能塗牆面漆；完成到完成ff，例如子任務完成了，總任務才能結束；ss開始到開始，比如地基澆灌後才開始混凝土的找平；開始到完成sf，只有你的搭班來了你才能下班。
依賴關係可能是強制的或選擇的，內部的或外部的，組合起來為：強制性依賴關係，選擇性依賴關係，外部依賴關係，內部依賴關係。
提前量是相對於緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，滯後量為緊後活動需要推遲的時間量。
制定進度計畫：分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立專案進度模型的過程。這部分同樣涉及進度網路分析，它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設場景分析和資源優化技術等，來計算專案活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期。某些網路路徑可能含有路徑匯聚或分支點，子進度壓縮分析或其他分析時應該加以識別和利用。其輸出包括橫道圖（甘特圖）、里程碑圖、專案進度網路圖等內容。
關鍵路徑法：在進度模型中，估算專案最短工期，確定邏輯網路路徑靈活性大小的一種方法。其在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網路路徑順推或逆推分析，計算所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和結束日期，乙個簡單的示例如下所示。
關鍵鏈法（ccm）：是一種進度規劃方法，允許專案團隊在任何專案進度路徑上設定緩衝，以應對資源限制和專案不確定性。這種方法建立在關鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優化、資源平衡和活動歷時不確定對關鍵路徑的影響，引入了緩衝和緩衝管理的概念，示例如下圖所示。
資源優化技術：根據資源供需情況，調整進度模型的技術，例如乙個資源在同一時段被多次分配，就需要進行資源平衡了，而資源平滑則是在不影響專案進度的情況下，對非關鍵路徑進行優化，並不總是有效。
其他相關知識點：建模技術，包括假設情景分析和模擬（蒙特卡洛分析）；提前量和滯後量；進度壓縮，趕工和快速跟進。
專案質量管理包括執行組織確定質量政策、目標與職責的個過程和活動，從而使專案滿足其預定的需求，其需要兼顧專案管理與專案可交付成果2個方面。此外，需要注意的是，質量和等級是不同的概念，等級作為設計意圖，是對用途相同但技術特性不同的可交付成果的級別分類，而質量是一系列內在特性滿足要求的程度[iso9000]。現在質量管理強調如下幾個方面：客戶滿意、預防勝於檢查、持續改進、管理層的責任和質量成本（coq）。
專案成本管理包含為使專案在批准的預算中完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而保證專案在批准的預算內完工。
之前已經介紹過三點估算以及對應的三角分布和貝塔分布，這兒不再介紹。需要注意的一點是三點估算是用於估算單個任務的最優解的，而當任務複雜時，需要做儲備分析。最終的輸出包括：關於估算依據的檔案、關於全部假設條件的檔案、關於各種制約因素的檔案、對估算區間的說明（如10000+10%）、對最終置信水平的說明。
掙值管理evm：把範圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估專案績效和進展的方法，它是一種常用的專案績效測量方法，把範圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效基準。
其針對每個工作包和控制賬戶，計算並監控以下3個關鍵指標：
計畫價值pv（bcws, budgeted cost for work scheduled，計畫工作量預算費用）：是為計畫工作分配的經批准的預算，它是為完成某活動或工作分解結構元件而準備的乙份經批准的預算，不包括管理儲備。應該把該預算分配至專案生命週期的各階段，在某個指定時間點，計畫價值代表著應該已經完成的工作，pv的總和有時被稱為績效測量基準pmb，專案的總計畫價值被稱為完工預算bac。
掙值ev(acwp, budgeted cost for work performed)：是對已完成工作的測量值，用分配給該工作的預算來表示。其計算需要與pmb對應，且所得ev值不得大於相應元件的pv總預算，ev常用語計算專案完成百分比，應該為沒個wbs元件規定進展測量準則，用於考核正在實施的工作。專案經理既要監控ev的增量，也要監控其累計值，判斷長期的績效趨勢。
實際成本ac(acwp, actual cost for work performed)：是在給定時段內，執行某工作而實際發生的成本，是為完成與ev相對應工作產生的成本，ac的計算口徑必須與pv和ev一致。
也應該監控實際績效和基準之間的偏差：
進度偏差sv:是測量進度績效的一種指標，表示掙值與計畫價值之差，sv=ev-pv。
成本偏差cv:是在某個時間點預算虧空或盈餘量，表示掙值與實際成本之差，用於測量專案成本績效，cv=ev-ac，一般負的cv都不可挽回。
還可以把sv和cv轉化為效率指標， 以便把專案的成本和進度績效與任何其他專案做比較，來確定專案狀態。
進度績效指標spi：反映了專案團隊利用時間的效率，spi大於1.0說明已完成工作超過計畫，否則未達到計畫，spi=ev/pv。
成本績效指標cpi：反映了已完成工作的成本效率， 當cpi大於1.0說明已完成工作成本有結餘，否則成本超支，cpi=ev/ac。（分子均是ev掙值）
專案總預算(bac): 預計用於完成專案所花費的總預算。專案總估算(eac): 預計用於完成專案所花費的總成本。（在實踐中檢驗）
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. 專案管理知識體系指南
[m]. 北京:
電子工業出版社
, 2013.
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