我是乙個不合格的技術總監，在過去的快三個月裡。我帶著從40多個人的研發團隊（包含需求、開發、測試）裡抽調出20多個人去為公司開疆拓土。在這快三個月中，我們一起奮戰奮鬥拼搏。在過程中，我通宵時間超過半個月，乾到凌晨4/5點的日子數不勝數，乾到凌晨1/2點日子更是習以為常。整個團隊絕大多數人近乎兩個月沒有週末，辛苦異常，是實實在在的高峰體驗。但是三個月後，我帶著失敗和一身的慘痛教訓回到公司。
我在這次的經歷中感受到了我是怎麼失去團隊掌控力的。我所謂的團隊掌控，不是說兄弟們不聽安排，不按計畫行事。而是我對整個開發團隊、測試團隊、需求團隊都有了新的認識，重新認識了團隊，重新認識了這二十多個人。因為對個人和團隊的能力判斷誤差和對專案難度的判斷失誤，導致了這次慘痛的教訓。
共計三個月內有四個專案，沒有正式的專案經理，只有三個實習專案經理
三個實習專案經理中，乙個帶過乙個小型持續性專案（前後端共3人）接近一年；乙個帶過小專案（4人）乙個月；乙個帶過兩個中小專案（7人），共計半年時間
開發同事都相對年輕，工作年限最長的也就三年。朝氣蓬勃但的確經驗不足
團隊中老同事新同事各佔一半吧，超過半數的同事來公司不到一年
四個專案都基於同乙個客戶提供基礎版本（或者說框架）進行開發
客戶方使用的基礎框架過於老舊，十多年前的前後端框架，前端使用技術特別偏門，學習成本巨大
框架混亂不堪，表就有快2000張，說是框架但雜含著各種各樣的業務**，且又必須使用
開發除錯的環境配置困難，專案必須跑在linux上，只能遠端除錯。專案由於過大，啟動緩慢，編譯一次大概10多分鐘。我們團隊不熟悉此種模式，摸索浪費了一段時間
客戶公司較大，研發部門較多。開發過程中部門協調工作佔比超過一半，需要和各種各樣的裝置做對接，都是別的部門開發的。部門之間互相踢皮球，找人協助困難
自以為很了解同事，其實了解的太片面。在過去一年中，由於做的專案比較穩定。持續產出在可控範圍內，客戶也比較認可。導致我產生了覺得我們團隊還不錯的錯覺
整個團隊在面對全新環境的情況下，適應能力偏弱。難以快速穩定的產出，專案開始了兩個星期，基本都處於熟悉環境、熟悉專案的狀態，一直沒有有效產出。導致時間被浪費
比如某a剛入職3個多月，在其他專案中，專案負責人給出的評價還不錯，導致我把他放在了重要的開發位置上。但專案一開始，我就發現某a技術水平差的有點厲害，多表聯查的sql都寫不溜。此時已無人可替他，只能我上去協助他
比如某b一年多來，帶的專案一直穩定未出大問題。但到了新專案中，理解能力較弱無法快速全面理解需求。同時也暴露出了某b沒有風險意識的致命缺陷，不能識別風險，識別出了風險也不反饋不作為，導致專案多次跳票
反思：
考核很重要，全面的考核反饋更重要
不用靜止的眼光看人，人都是在不斷變化的
因事定人不可取
專案共計4個，每個專案（只支援ie）都需要和額外的客戶自研中介軟體、外掛程式（activex）、多種硬體裝置對接。此前未做過和硬體對接的裝置，低估了對接的難度
中介軟體、外掛程式、硬體裝置的對接我萬萬沒想到，什麼文件都沒有。只能去搜歷史**學習測試，或者到相關部門去問問。而此前溝通過程中，我心中預設對接是有文件或專人指導的，沒有問清楚
前端使用框架（2023年的框架和版本）過於老舊，由於對前端了解不足，錯誤的估計了學習曲線，團隊前端同事開發前期非常吃力，進度在這塊也拖延了一大段
跨部門溝通的難度遠超我的想象，此前溝通過程中，明確好跨部門溝通有專人負責，但到了實際工作中，都變成了我們自己去對接。各個部門互相踢皮球，乙個攝像頭到底是什麼型號的問題（測試需要特定型號的攝像頭，對接人不清楚借來的是什麼型號），我能花3個小時跑遍五層樓才得到答案。更不用說**層面的指導了
沒有了解到客戶方框架的真實情況，心中以為是在spring上封裝的腳手架。沒想到框架中包含了快2000張表，數百萬的歷史**。光使用者模組就有不同的三套（該框架會在各個定製的基礎上，定期的把定製內容合到框架主幹上，導致了各種沒有用的歷史遺留**），找想要使用的功能搜尋難度大增
反思：
經驗很重要，但經驗也很致命
想法設法獲取更多資訊
鎖定專案核心重難點
回過頭來看，人手不足的情況同時接了過多的專案是錯誤的。但這的確是乙個兩難的問題，不能簡單的用錯或者對來概述
接或者不接，這本就是乙個博弈的過程。綜合分析專案是否確定會交由我們來做，再分析是否有能力完成，考慮清楚後再下結論
反思：
專案中總是會面臨資源不足的情況，永遠不要想著專案中擁有最適合的資源、人員。畢竟最適合的人員不可能一直等著你的專案
帶專案就像打牌，一手好牌做好了專案是應該。而一手爛牌打贏了才是你的能力
最後乙個錯誤，是在專案無人可帶的時候，迫不得已我去帶了專案。陷入了某個專案的具體細節後，沒有了統一對所有專案進行管理協調的人
管理是很耗費精力的，需要專人專職的去處理。管理者一大職責就是溝通協調，尤其在這種需要強溝通的專案中
一旦陷入了具體的某個專案中，就很難有精力去維持其他專案了
授權很重要，但檢查更重要。交付出去的工作，要定期檢查，保證交付物是完成的、完整的、不返工的
建立更全面的考核反饋體系對認識團隊至關重要
不要侷限於經驗，溝通勝於一切
反思每一次戰術失誤，保證下一次的精確打擊
專人專事，專職管理的人，就不要陷入開發細節中，一旦大量精力投入了開發。這將是致命的風險
我是如何失去團隊掌控的？
我是乙個不合格的技術總監，在過去的快三個月裡。我帶著從40多個人的研發團隊 包含需求 開發 測試 裡抽調出20多個人去為公司開疆拓土。在這快三個月中，我們一起奮戰奮鬥拼搏。在過程中，我通宵時間超過半個月，乾到凌晨4 5點的日子數不勝數，乾到凌晨1 2點日子更是習以為常。整個團隊絕大多數人近乎兩個月沒...
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