管理是一門實踐科學，從知道到做到，需要長時間的刻意練習，提前知道那些坑，可以提前規避。現象：
不主動找活幹，等上級派活；分析：上級有了安排，指望上級替他決定實現方案；
上下級溝通作為中層，只充當傳聲筒，沒有反思每次溝通需要達到的目的和效果；
關注苦勞和付出
管理者還在拉車，沒有自己的角色認知，沒有對整個團隊owner，工作比較被動，關注執行過程；後果：
團隊方向感缺失，只顧眼前，團隊得不到遠景的凝聚和激勵；現象：團隊做不出有效的業績，因為沒有方向感，所以無法確保有效；
無法帶領乙個團隊，視野侷限，還不具備帶團隊的能力；
xx做的太慢了，我半個小時搞定它一天的工作；分析：團隊離了我不能運轉，他們擔不起這個責任；
某某工作主要靠我，這件事主要是我做的；
依賴個人能力而不是依賴團隊去做事後果：
梯隊問題：大樹底下寸草不生，梯隊的培養需要授權；有些公司管理晉公升的必要條件是：培養出至少乙個可以完全頂替你的人，你才能晉公升激勵問題：管理者衝的太前了，團隊成員積極性受挫；
個人發展問題： 不依靠團隊做事，自己又忙又累，做不了更大的業務；
現象：
好好幹，我不會虧待你，不會虧待跟著我幹的兄弟；分析：某某可能不高興，可能會離職，怎麼辦？
某某技術比我強，我給他打下手就好了
團隊是公司的，不是個人的，這麼做不職業；後果：沒有技術判斷力，忘記了自己才是團隊的管理者，也不職業；
不職業的管理風格和文化，會給公司帶來潛在風險；現象：團隊沒有方向，很難有正確的判斷和決策；
人手不夠，需要招人分析：讓團隊加班要發加班費才有積極性
某某適合做管理，我跟他不一樣，不適合做管理
某個bug沒有修復，不能發布
思維方式單一，某個條件不具備就否定所有的可能性後果：
習慣卡住，到處是繞不過去的鴻溝；現象：認知程度低，認知層次和考慮問題的維度沒法提公升；
難堪重任，缺少創造性的解決問題的能力，難以承擔具有挑戰性的工作；
這個是測試的問題，這個是產品的問題，這個是別的部門的問題；分析：產品經理沒法溝通
這事情是別的團隊沒有按時完成懲罰不到我們
不是我們的問題，
作為乙個管理者，需要以全域性的目標為己任，勇於承擔邊界模糊的那部分職責後果：
專案推進不暢，從而影響全域性的結果；作為管理者，需要站在更高的層次看待問題自我設限，個人的成長受限；
個人影響力無法擴充套件；
現象：
不寫**了，感覺吃飯的傢伙沒了** 分析：**管理工作台瑣碎，感覺離技術越來越遠，特別擔心個人發展；
做管理最大的挑戰是捨棄技術
管理是個矛盾的事情，自己技術專業性越來越差，卻要帶領整個團隊；
把管理擺在了技術的對立面，管理能力還沒強大到可以作為自己的核心競爭力，因此憂心自己的技術落後，失去生存能力。後果：
猶豫反覆，沒法全力以赴做好管理，成長緩慢；對技術的看法狹隘，影響技術判斷力的提公升；
由於誤判，可能會錯失乙個好的發展平台；
管理角色認知 工程師到管理者角色發生了哪些變化？
不同等級的管理者需求不同 管理者 需求說明 新經理提供管理相關的工具和方法 能力層面，術 高階經理 提公升角色認知 認知和理解，道，系統通過認知上的改變達到能力和行為上的改善 乙個人的行為，能力，價值觀都源於乙個根本的認知 自我角色的設定。馬車模型 角色說明 頭馬工程師 團隊最給力的人，上級最倚重的...
技術管理角色認知 管理都需要做哪些事
即管理的具體形式，關於what的問題？管理到底要做哪些事情？派別 定義說明 過程管理是5個要素組成的一種普遍的人類活動，這5個要素是 計畫，組織，指揮，協調，控制 亨利法約爾 目標和方法 管理就是明確的知道你要別人幹什麼，並使它們用最好的方法去幹 弗雷德里克泰勒 實踐和結果 管理是一種實踐，它的本質...
敏捷管理中的管理角色
如何管理多個敏捷團隊？在阿姆斯特丹敏捷管理大會上，christoph johann stettina就敏捷管理和管理角色做了演講。他研究了14個歐洲的大型組織如何在it專案組合管理中運用敏捷專案管理方法。研究的初步結果報告已經發表，題為 敏捷專案組合管理 從實證角度看現行做法 根據christoph...