華為成功的乙個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。任正非說：「沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種成功以後的惰怠。」這篇文章是華為ceo徐直軍在2023年5月10日psst體系幹部大會上的講話，談的正是管理者的惰怠行為。
華為眼中，管理者的18條惰怠行為：
1、安於現狀，不思進取
安於現狀、不思進取應該只適用於我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對於管理者而言，你敢不敢於去挑戰新的領域，敢不敢於去挑戰新的難題，敢不敢於有所追求？如果是不敢的話，都是安於現狀的表現，也是不思進取的表現。
2、明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者，什麼事情心裡都清楚，什麼事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這麼大的組織裡，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎麼能推動解決問題，怎麼能夠當責，怎麼能夠持續改進？
3、以領導為核心，不以客戶為中心
現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前，為了做乙個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以任總說，以後要做什麼事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。
我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的；如果連這個過程都不要了，那也太教條了。
但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領導為中心了。按道理來說，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完後再徵求emt（emt是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委託執行華為的日常管理。）成員的意見，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學習嗎？你要匯報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那麼漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
4、推卸責任
面對問題，部分高階主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關係了。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什麼問題，都先把自己的原因找出來，那麼真正的原因就出來了。
但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。現在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
5、發現問題不找根因
馬來的事情是這樣的，ais（衛星ais是一種船舶定位技術）也是這樣，出了問題後整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什麼原因。
相當多的管理者，養成了乙個非常不好的習慣，出了什麼事情，打個**「你搞定」；上級領導問他「你抓了沒」，他說「抓了」。
我們只是打了乙個**，或者批示一下，這樣怎麼能夠把事情搞透徹，怎麼能夠找到解決辦法？怎麼能真正解決問題？
6、只顧部門區域性利益沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以區域性利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞「平均主義」
其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。
在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？
8、經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進
有主管經常抱怨流程多、流程複雜，並且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出**流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、qa（quality assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。
很多人就只抱怨，而且最後都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出**流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎麼改進呢？
9、不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區
在研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。今年乙個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司「戴帽子」。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什麼不敢說呢？要麼你根本就不對這個員工負責任，要麼就是怕說了以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。
作為主管，如果能夠把你們授權範圍內能解決掉的問題全部解決掉，那麼很多問題就沒有了，特別是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你不去推動解決，那怎麼能夠解決？
13、只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注kpi的完成，但不知道kpi完成得很好是為了什麼。比如某個平台，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。
華為到底是為了追求乙個卓越的、有競爭力的嵌入式作業系統，還是僅僅為了追求網上沒事故？因此各級幹部都要思考，我們的工作到底是為了什麼，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
在研發比較多的是，只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不願在架構、平台等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員能力提公升等長遠的事。
如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的幹部就是不當責。
15、只報喜不報憂，不敢暴露問題
捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。
最可怕的是質量上的捂蓋子，搞「和諧」，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至為了過tr（technical review技術評審）點而作假。如果我們睜乙隻眼、閉乙隻眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的質量就沒辦法保證，我們就會失信於客戶。
16、不開放進取，不主動學習，業務能力下降
有一部分幹部憑著經驗做事，走的是「經驗主義」的老路。華為要從「土八路」走向正規軍，過去的成功經驗並不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。我們在ct（通訊技術產業）領域的成功，不能確保我們在ict（資訊通訊技術）領域的成功。
17、不敢決策，不當責，把責任推給公司
這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。
18、只對過程負責，不對結果負責
這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注「我做了呀」，但不管」做的結果如何」。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情複雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。
這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來，然後寫幾個案例，這也是乙個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。
我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本裡，經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作鬥爭，管理者才能真正地當起責來。
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