績效管理系統想要在企業內部順利地實施的話，就必須在績效系統實施之前就保證企業組織的穩定，盡可能地避開人員離職高峰期以及重大的人事調整等。而當企業局面穩定之後，還需要從這四個方面去入手才能保證績效管理系統的高效使用。
第一方面：企業一把手高度重視績效系統的引入
企業引入績效管理系統，屬於企業管理上的一次變革，所以，企業的一把手必須足夠重視，一把手需要清楚地知道企業現在處於怎樣的困境，知道引入績效管理系統是為了解決企業存在的哪些問題。否則，再貴的績效系統都只會是紙上談兵，企業真正遇到問題了，系統也毫無用處，最終也只會讓績效系統淪落為華而不實的花瓶。
另外，績效管理並不是企業高層一時衝動而去偶爾為之的工作，一把手更不能只有三分鐘熱度。績效管理是一項日常性的工作，一把手除了參與系統的設計，還要持續地去推進，並且不斷地加以調整、促進並轉化這項工作，為企業績效管理的改善與提公升負責任。一把手在企業當中起著模範作用，如果連一把手對系統都不予以重視，員工是絕對不會正視你買的系統的。
第二方面：管理層轉變管理理念，明確責任
企業管理層在績效管理系統專案中負有主要責任，職責包括了給員工打分，給員工反饋考核結果，以及在推行目標管理的時候還要與員工一起擬定工作目標並做好績效計畫。如果管理層沒有及時地做好管理理念的轉變，績效管理系統將很難順利進行。
另外，在績效管理系統執行時，企業的經理層同樣扮演著非常重要的角色，經理們對績效考核系統實施的成功與否起著決定性的作用。經理需要做好的工作包括：檢查評分標準、給下屬公正客觀地評分，如果無法保證評分公允，那麼，績效考核也是毫無價值的，甚至還會引發員工與員工之間，或者員工與上司之間的矛盾，導致員工對企業的滿意度將大打折扣。
第三方面：培訓先行
績效管理系統實施之前，培訓是必要的。員工會在培訓的過程中理解並接受績效系統，這就大大地減小了績效系統實施過程中的阻力，避免了因為員工對系統的曲解而導致系統實施的失敗。此外，有關績效系統的培訓可以讓系統**商的實施人員來做，而企業應該積極配合，從而提高培訓的質量。
第四方面：建立績效文化
績效管理的初衷是為企業培養高質量的人才，這樣才能提高整個企業的效益，而且當我們把績效管理上公升到企業文化層面時，就會發現企業的績效管理體系是能夠源源不斷地釋放出正能量的。它會將企業的優勢都體現在市場當中，包括產品、團隊以及人才。
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