在任正非看來，平庸的管理者對組織績效的影響非常大，而在識別和淘汰平庸管理者這件事上，hr責任重大。
（id：learningeasy）
不久前，任正非簽發檔案強調：
主官、主管一定要實現每年10%的末位淘汰，因為在貢獻面前人人平等；
不敢識別平庸幹部專家的hrd是平庸的，要首先下崗。
其實這並不是新的管理思想，很早就有說法：「淘汰一名平庸的管理者，可以啟用3-5名的員工」，由此可見管理者對於組織績效的貢獻是非常大的。
話題1：管理者對績效的影響真的很大嗎？如果大，大到什麼程度？
其實，管理者對於組織戰略實現及各項財務指標的影響超過你的想象，在我們過去700多場次經營模擬遊戲中，有70%多的團隊利潤指標在300萬~700萬，只有10%多一點的企業，拿到了900萬以上的利潤。
在這裡需要注意的是：遊戲的規則、資源及時間都一樣的，在這樣絕對「真空」的模擬環境下，唯一的變數就是「人」，而人的決策、運營及執行能力，最終決定了整個集團的效益，所以企業的管理水平每提公升10%，其業績絕對應該有10%+的提公升，這一點被很多企業的高管所忽視。這個經營模擬遊戲很好地證明了管理者的價值，也是一門對管理者來說非常好的必修課。
話題2：怎樣可以客觀地證明管理者的價值？
從某種意義上這是末位淘汰10%管理者的重要參考，如果這個標準不夠明晰，這種末尾淘汰很有可能成為內部政治鬥爭。
實際上這既是乙個管理命題，也是乙個人力資源問題，關於如何證明管理者的價值，相比證明培訓的價值更容易，到目前為止似乎還沒有乙個良好的模型來說明這一點，作為一名管理培訓講師，我對這個問題的看法是這樣的：
管理者首先應該是一名思考者，而不是具體事務性工作的執行者。那麼，管理者需要思考什麼呢？
我們認為以下的五點非常重要，我們把這五點稱為5m領導力模型：
話題3：被淘汰的管理者怎樣妥善安排？
關於這一點，任正非在88號檔案中有清晰地說明：被淘汰的幹部，一律去內部人才市場重找工作機會，如果找不到的話可能將會在華為出局。
從這個角度去看，華為並沒有用「培訓」的方式去幫助被淘汰的管理者，在這裡也引發了一條思考：培訓的資源應該集中在頭部人才讓強者越強；還是做所謂的差距分析（培訓需求的主要模型），不斷地提公升低績效者的能力呢？這是乙個有趣的話題。
多年前曾幫一家大型央企做過體驗式培訓專案，印象非常深刻，這批學員最顯著的乙個特點就是全部是10%的末位淘汰者，一走進培訓教室你會非常清晰地感受到負能量迎面而來，而2天的培訓下來，我們會發現：這些人中有被錯殺的、有政治鬥爭的犧牲品、有的是家庭的原因、有的是身體的原因。
而在我看來，這些人的背景及綜合素質都是諸如美的集團等私有資本企業迫切需要的人才，而他們在很大程度上是被組織文化及環境所束縛。
所以，我認為集中對被淘汰的人做心理層面的輔導及資源方面的支援，還是可以更好地體現一家公司的人情味，當然商場如戰場，在激烈的戰鬥中無暇顧及這些人，也是可以理解的。
話題4：有淘汰，必有職位的晉公升，如何選拔人才？
在很多公司，員工之所以被晉公升為管理者，在多數情況下是你獲得了直接主管或者高管的認可，其次是你的業務能力極強，但是這並不能證明被晉公升者具備良好的管理素養，或許業務能力越強，做管理的危害就越大，這條規律似乎是存在的，那麼晉公升管理者的科學標準是什麼呢？是領導力模型嗎？hr你怎麼看？
任正非認為，用對的人是hr的重要使命，從我的角度去看，如果一名hr真的具備了這樣的才幹、工具及方**是非常了不起的。
但是從另外乙個角度去看，我認為評價一名管理者是否平庸，最直接的決策者應該是管理者的上級而非hr，畢竟hr只能從淺顯的資料層去評價乙個人，對業務本身及管理者本人了解甚少，只有管理者的下屬及上級才最了解這個管理者，所以這兩群人的意見及專業的水平我認為會更加的重要。
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