時間這麼寶貴，因為時間是「絕對的」，對於明天的1小時，或者是後天的1小時，它們都是等價的，過去就不會再回來。因此我們對於時間的焦慮，本質還是對於「絕對的時間觀」產生的，這也是伽利略和牛頓倡導的。但萊布尼茨、哥德爾和愛因斯坦，卻不這麼看，他們認為時間「不過是一些因果關係鏈上先後發生的事件的次序」，前面一件事情改變了，後面的也會隨之改變，所以時間是「相對的」。
子曰：「吾日三省吾身。」有限的時間裡，我們總是想完成無限的事情，這本身就是一種不可調和的矛盾，所以我們對於「自省」、「反思」一類的詞彙，往往會嗤之以鼻，認為古人不缺少時間，而現代人不再需要這樣的改變。wrong！反思自己是人類之所以戰勝了恐慌、焦慮與失敗感，最終得以成就自己的動力所在。
反省自己，反思過錯，並不是浪費時間，而是在總結過去經驗的基礎上，明白自己的得失，進而從容的為後面的工作「做減法」，讓「好鋼用在刀刃上」。
有些人想到時間管理，就非常推崇「效率」二字，本質沒錯，但一天能做的事情總歸是有限的，想做好「高質量」的工作，就要放棄一些「想做」的事情。
tl，本質就是四件事：招聘（組建團隊）、目標（引領方向）、溝通（統一思想）和文化（自我驅動）。而挑戰，就是如何在有限的時間裡，把這四件事做好平衡。
讓我們繼續說下去。
hr在鼓勵技術團隊進行自主招聘的時候，常用一句話來曉之以厲害：「我們是在招聘自己未來的同事」。寧缺毋濫是大家比較統一的共識，但不好招人，尤其是招不到合格的同事，卻又是乙個非常難以逾越的大山。越是到最後，受制於招聘結果的壓力，很多人內心會產生波動，想著隨便招幾個人，先把名額湊滿了再說，於是就會放水。但這是挺危險的一件事情，為了彌補招聘的問題，後續要花費成百上千倍的時間，來對招聘的結果糾偏，最終導致團隊產生比較大的負面影響。
招聘一定是嚴格的，因為我們希望看到候選人如下的能力：
如果僅僅是在招聘的視窗期來考慮這些問題，那麼通過短短的一兩個小時，恐怕很難找到合適的候選人，更不要提雙方建立信任關係了。
反思、反省、再想想。
古人給我們留下的智慧型，有一條便是「如果無法完成一件事情，那麼就想一想能不能延緩這件事情，我們總是在能和不能之間做選擇，殊不知第三種選擇是緩」。
這個「緩」字，用在的不是招聘後，而是用在了招聘前，作為技術tl，沒有一些個人影響力，也就少了自己的核心競爭力。
人找到了，然後呢？
打遊戲的同學都知道一句名言：「這是個團隊遊戲，你再厲害，也不能一打五。」儘管極限翻盤是每個電競er的夢想，但少了團隊的支援，再厲害的個人能力，也不過是散兵游勇，做不到相互協同，就產生不了巨大的價值。
團隊之所以為團隊，是因為這些人有共同的目標，而這個目標，技術tl是責無旁貸的。
定義團隊的目標是一件比較困難的事情，因為這個目標需要你回答很多很多的問題，包括但不侷限於：
幾乎件件都是靈魂拷問，但幾乎件件都需要踏踏實實的回答。尤其是技術團隊，還需要有一點的理想主義。
想清楚，接下來就是把團隊的目標分解為個人的目標，拆解總是要比想清楚問題簡單很多，因為本質上就是個「技術架構」的問題。例如我們做軟體架構，就會說「高內聚、低耦合」，劃清楚交付內容的邊界和團隊的邊界，開搞就是了。
溝通是乙個比較耗費時間，但又必須要做的事情。
吳軍在《矽谷來信》中提到過，他在每年團隊談績效的時候，往往時間會排的比較滿，如果某個溝通比原計畫多耗費了一些時間，那麼會通知秘書取消後續某個人的溝通，以保證與每個人溝通的質量。
下屬團隊是需要定期進行「1 on 1」回顧面談的，「1 on 1」是指談話管理者與被管理者就過去一段時間的工作內容，進行一對一面對面的直接溝通交流。儘管很多技術tl沒有這麼多的時間，因為除了管理職責外，還需要管很多的專案、技術工作，因此直到打績效的時候才做這件事情，時間上會變得匆忙，效果也不一定好。
工作還是要放在日常，如果有同學找你，那麼就盡可能的立即響應；如果白天的時間滿了，那麼就約晚上的時間，實在不行就週末找個咖啡館聊聊。而溝通的理想頻次，差不多是每個月一次。
在面談時，除了問題外，更重要的一件事情，是「傾聽」。其實很多時候，tl也無法為同學去做些什麼，但即便幫不上忙，也還是要認真的去聆聽一下他的困惑，無論這個困惑是沮喪的，還是迷茫的，甚至是熱情的，對於「傾聽」來說，都是非常重要的。
《鋼鐵是怎樣煉成的》，裡面有一句幾乎人人都懂的話：人最寶貴的是生命，生命對人來說只有一次。人的一生應當這樣度過：當他回首往事時，不會因為碌碌無為、虛度年華而悔恨，也不會因為為人卑劣、生活庸俗而愧疚。
文化就是：「不會因為碌碌無為而自我沉淪。」
比如對於工程團隊，優秀的文化就是對自己的**負責，做好設計，做好測試，對其質量和細節有足夠的尊重。對於資料團隊，優秀的文化就是對資料有足夠的敏感性，清楚核心業務每天的變化，知道哪些可能是有問題的，及時排除風險。
對於團隊而言，只***團隊的技術體系是足夠優秀的，才能保持產品的長期高效迭代。如果設計的非常凌亂，那麼逐漸的團隊精力就會耗費在無意義的「安全生產」問題與「**維護」問題上，進而導致團隊戰鬥力的逐步耗損，直到人員變動。
鼓勵大家做 code review，做知識分享，寫技術文章，跨團隊去溝通和交流，聽起來很容易，但在專案壓力下，很少有團隊能夠堅持下來。文化是乙個技術團隊的根基，給成員以參考係，哪些是應該學習的，哪些是技術人的底線，遇到問題是怎麼樣的處理方法，而不是一直在溝通軟體中拉群，在專案室中一輪又一輪的開會……
只有團隊有優秀的文化，才能吸引到優秀的人才，從而推動大家的整體進步。如果文化不是團隊的靈魂，大家認為工作只是搬磚，那麼每個人的區別就只有工資的高低不同，漸漸的這樣的團隊的技術人才會逐漸流失，剩下的人繼續用他們擅長的非技術技能生存。
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