商業洞察 丨作者 / 劉潤 整理 / 由之
今天，我想跟你聊乙個話題：協作機制。
一家公司想要做大事，就必須有一套非常高效的協作機制。
什麼協作機制呢？
我把這套協作機制總結為五步：
一、定目標。
二、扛目標。
三、盯過程。
四、守底線。
五、獎結果。
我們乙個乙個來說。
— 1 —
定目標定目標，是為了形成乙個基本的分布式協作網路。
什麼叫分布式協作網路？
我舉個例子。
將軍派乙個團在凌晨3點前必須攻下某個山頭。
在凌晨3點前攻下某個山頭，這就是將軍給這個團的團長定下的目標。
那你說，對於團長來說，在凌晨3點攻下還是在凌晨5點攻下，有區別嗎？
如果是在凌晨5點攻下，那不也算完成了任務嗎？反正我把山頭攻下來了對吧？
聽上去好像沒什麼毛病。
但是，團長可能不知道的是，將軍讓他在凌晨3點前攻下，是因為凌晨3點半大部隊要通過這個山頭。
如果他凌晨3點前攻不下，那大部隊就無法通過。
所以，如果團長私自改了目標，凌晨5點才攻下山頭，那將軍的整個計畫就被打亂了。
對於乙個組織來說，所有的目標，都是為了更高層面的協作。
乙個大目標，是無數個小目標聚合起來的。
而定目標，就是為了形成乙個分布式協作網路。
定目標，意味著團隊成員把後背交給了彼此。
所以，給每乙個人定下目標，這是乙個組織能夠協作的前提。
— 2 —
扛目標定好了目標之後，就必須有人能扛目標。
什麼叫扛目標？
扛目標的意思，不是說這個目標可完成可不完成，而是必須得完成。
那有的時候，確實會遇到困難，目標可能完成不了，怎麼辦呢？
那你要知道，一旦你扛下了目標，就只有兩種場合可以來表達困難。
第一種場合，就是接下目標的時候。
接下目標的時候，你評估自己完不成這個目標，就要及時表達：
對不起，雖然我很想立戰功，但這個任務我不能接，因為我確實完不成。
那麼大家就可以馬上想辦法，看看是換目標，還是換人。
但不管怎麼樣，一旦你判斷這個目標你完成不了，就必須第一時間表達。
接下乙個完成不了的目標，最終沒有實現，其實比不接帶來的損失更大。
所以，完不成可以不接，但是接下了，就必須竭盡全力完成。
第二種可以表達困難的場合，是完成目標的時候。
有一次，我看《演員請就位》節目，有乙個演員表演完之後，導演評價說，你演得不行，你沒有天賦。
這個演員就說，我這兩天壓力特別大，已經幾夜都沒睡好了。
然後，導演說了一段話我特別喜歡。
他說，誰的壓力不大呢？你的壓力大，導演壓力也大，其他人壓力也大。你說你壓力大你有困難，這件事情應該放在什麼時候來說？應該是你站在領獎台上的時候，你至少把表演完成很好的時候，把這些困難當成花絮來說。你不能在這件事情沒做成的時候說，哎呀對不起確實有困難，這是不對的。
這些困難都是你沒做好的藉口。
所以，表達困難要放在完成目標、獲得成功的時候，而不是沒做成或者做失敗的時候。
那麼，在執行目標的時候發現有困難怎麼辦？
你應該最早意識到這些困難，然後主動去找資源，想辦法解決。
這叫做扛目標。
— 3 —
盯過程有人扛下目標之後，接下來，就要盯過程。
什麼叫做盯過程？
凡事有交代，件件有著落，事事有回應。
這就叫盯過程。
任何一件事情，只要被提出來，就永遠不能消失。
這件事情的結束方式只能有兩種，第一種是被完成，第二種是被發起者取消。
如果一件事情交代下去，沒有人問就漸漸消失了，那麼你的協作機制就是失效的。
盯過程的本質，就是給任何事情扣上閉環，有開始就必須有結束，避免石沉大海。
— 4 —
守底線一開始創業的時候，公司都是用價值觀來驅動的。
什麼事情能做，什麼事情不能做，都受到創始人價值觀的影響。
但是，隨著公司逐漸變大，價值觀就會迅速被稀釋。
王總問，那他帶來了多少業績？
秘書說，2000萬。
王總說，沒事，那就讓他拿。另外再送他一輛寶馬。胸懷要大一點，要算大帳，水至清則無魚。
拿回扣甚至行賄的危害，並不是多少的問題，還是一旦睜隻眼閉隻眼，必將導致積重難返的問題。
大家會看原來他拿20萬都沒問題啊，我拿5萬也應該可以吧。
他拿5萬都沒問題啊，那我拿1萬也ok吧。
最終，公司可能有一半以上的人都在拿回扣，甚至行賄。
當王總發現公司開始虧錢時，打算肅清這個行為，發現已經做不到了。
因為所謂肅清，就是開除所有人。
真的肅清，公司就倒閉了。
所以，這個問題不是水清不清的問題，而是水有沒有毒的問題？
紅線就是紅線。熱爐就是熱爐。
絕對不能碰，一碰就要嚴懲。
這就是守底線。
— 5 —
獎結果最後，就是獎結果。
結果是不可撼動的。
只有完成了結果，才能獲得相應的獎勵。
有的人說，我沒有功勞也有苦勞啊。
但是對不起，我們只獎勵功勞，不獎勵苦勞。
這就是獎結果。
只有當結果不可撼動的時候，才能保證大家對目標真正的重視。
最後的話
定目標。扛目標。盯過程。守底線。獎結果。
做到這5步，團隊才會形成乙個高效的協作網路。
每個人都扛著自己的責任往前走，並把後背交給彼此。
這就是一套高效的協作機制。
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